ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

Всемирная экспансия

Окупается ли стремление компании к глобализации ее деятельности? Не обязательно.

Тема глобального маркетинга приобрела особую популярность после выхода в 1983 г. книги Теда Левитта «Глобализация рынков» («The Globalisation of Markets»), основная суть которой состояла в утверждении, что людям, живущим на нашей планете, свойственно скорее сходство, нежели различия. Современные коммуникационные технологии способствуют всеобщей и всесторонней универсализации, – мир на наших глазах превращается в огромную деревню. Как считает Т. Левитт, маркетологи смогут неплохо заработать, если, забыв о национальных различиях, они сконцентрируются на сходстве вкусов и предпочтений потребителей.

«Думай глобально, действуй локально»

Однако за пределами высокотехнологичных экономик глобализация не получила широкого распространения, и потому незамедлительно появились и другие на­ставники. Филип Котлер, автор фундаментального учебника по маркетингу, настаивает на том, что сущность маркетинга заключается в дифференциации продукта, определении нужд потребителей и характеристик торговой марки и получении прибыли. Отсюда неизбежно следует вывод, что недооценка различий приводит к игнорированию самих основ маркетинга. Компании должны ориентироваться по карте, составленной в многонациональном или, правильнее сказать, мультилокальном масштабе.

Мнение Ф. Котлера первой поддержала компания Coca-Cola. Однако уже в 1992 г. ее первый вице-президент, директор управления международного маркетинга Питер Силей, на международной конференции выступил с докладом «Глобальный маркетинг напитков: на пороге XXI века». Сегодня многие воспринимают Coca-Cola как самый яркий пример компании глобального марке­тинга. В 1987 г. компания Procter&Gamble не считала себя международной корпорацией. Она пришла к такому самовосприятию только через пять лет.

За прошедшее время и в теории, и на практике произошли крупные подвижки в сторону глобального маркетинга; всеобщее распространение получил лозунг «Думай глобально, действуй локально», хотя он легко применим к любой комбинации локального и международного управления маркетингом. Даже внутри одной и той же компании.

Т. Левитт рассматривает мир как единый рынок, для работы на котором необходим единый маркетинговый план с универсальными программами и единой системой координации производства и распределения продукции. Основной критерий размещения производства – минимизация издержек по доставке товара потребителям. Все подлежит стандартизации; решения принимаются централизованно. Следование данному принципу приводит к тому, что компания вынуждена отказаться от удовлетворения нестандартных потребностей клиентов, однако повышение эффективности производства компенсирует возможные потери. Немногие компании полностью соответствуют определению глобальности, но большинство из них стремится к этому. Например, конкурентная стратегия компании Ford предполагает производство машин мирового класса в самых разных регионах мира.

Однако существует ли в реальной жизни глобальный потребитель с потребностью в глобальном продукте? Я лично в этом очень сомневаюсь. Потребитель заранее настроен на различия там, где он ожидает обязательно их встретить. Шотландцы, до того как они побывают в Германии, уверены, что в «неметчине» они не смогут насладиться своими любимыми продуктами, напитками и сигаретами. Если окажется, что упаковка любимых шотландцами мюслей в немецком супермаркете отличается от привычной, перестанут ли они их покупать, когда вернутся домой? В США водке Absolut понадобилось десять лет, чтобы пройти путь от первого появления на рынке до доминирования в сегменте элитных сортов (хотя Absolut стоит на 60 % дороже, чем Smimoff). В то же время в Канаде Absolut продают со скидкой (20 %). А ведь Канада и США имеют общую границу и стиль жизни народов этих стран во многом совпадает. Если определяющее значение для успеха на рынке имеют индивидуальные характеристики марки, почему они никак не проявились в данном случае?

Основными двигателями на пути к распространению марок по всему миру, как правило, считают следующие факторы.

• Издержки. В некоторых отраслях промышленности, например в производстве автомобилей, глобализация производства действительно позволяет снизить издержки. Теоретически мировая рекламная кампания должна обходиться дешевле, чем сумма нескольких национальных, ориентированных на специфику отдельных стран. На самом деле, как только рекламному агентству удается прознать, что создаваемая им реклама предназначена для международного рынка, стоимость его услуг резко возрастает. Поинтересуйтесь в British Airways расценками агентства Saatchi & Saatchi.
• Скорость выхода на рынок новой продукции. В 1987-1991 гг. компания «Procter&Gamble» выпустила свой «два в одном, шампунь и кондиционер» под маркой Pert Plus сначала в Америке, а затем под маркой Vidal Sassoon (в Великобритании и на некоторых других рынках он известен как Wash’ N’ Go) еще в 40 странах. Компании Unilever потребовалось больше десяти лет, чтобы достичь аналогичных показателей с шампунем Timotei. Сегодня P&G считает, что если их новый продукт ежемесячно выходит на один новый национальный рынок, значит, работа идет неудовлетворительными темпами. Сейчас, когда информационный потенциал планеты неизмеримо воз­рос, конкуренты получают результаты вашего контрольного рынка одновременно с вами. Как вы знаете, копирование маркетинговых мероприятий конкурентов на том же рынке есть следование принципу «я тоже». А его применение конкурентами в другой стране, до которой у вас еще руки не дошли, реализует уже принцип «я сам». Чтобы избежать подобных «проколов», глобальные компании после проведения исследований предпочитают параллельное, а не последовательное продвижение своих новинок на рынки.
• Конкуренция. Как правило, если среди ваших конкурентов преобладают международные компании, вам придется последовать их примеру. Компания Unilever была вынуждена выйти на международный рынок или по крайней мере на региональные именно там, где она соперничает с P&G, но не с другими компаниями.
• Качество. Машина мирового класса – это лучшая машина, вобравшая в себя высшие достижения национальных технологий. Потребители всего мира будут настаивать каждый на своих пунктиках. Например, американцам в их автомобилях просто необходимы подставки для чашек, чтобы они могли вести машину, бросать монеты в автоматы, взимающие плату за проезд по трассе, и одновременно наслаждаться кофе.
• Средства информации. Сегодня информационные коммуникации осуществляются с помощью космических спутников, зона действия которых охватывает всю планету. Информационное воздействие оказывается как минимум если не на весь мир, то на крупные регионы. При этом средствам массовой информации всегда готовы «прийти на помощь» рекламные агентства.
• Накладные расходы. Один из главных двигателей глобализации – потребность оправдать существование головных офисов корпораций. Это утверждение не так цинично, как может показаться на первый взгляд. Если бы все под­разделения компании были ориентированы на региональные рынки и не обращали внимания на «большой мир», исчезли бы все экономические основания централизованного руководства. Имело бы смысл разделить организацию и продать ее по частям. Неудивительно, что исполнительные директора компании лично заинтересованы в том, чтобы постоянно поддерживалось всеобщее признание концепции глобализации.

На самом деле главная функция центра – участие в процессе создания добавленной стоимости не только посредством распространения оправдавших себя принципов работы отдельных подразделений на компанию в целом, но и путем наращивания общекорпоративного знания. Достижение конкурентных преимуществ через общность требует централизованного управления.

Мировая экспансия – довольно болезненная эволюция.

Насколько целесообразен (с точки зрения экономической эффективности) глобальный масштаб деятельности? Некоторые компании, в частности Ford, зарекомендовали себя его ярыми приверженцами, но они относятся к числу немногих избранных. Любая компания с единым, принимающим решения центром, скажем японская авиакомпания, может быть глобальной. И большинство из них и являются таковыми. Австралийцы изобрели концепцию «рожденная глобальной», поскольку даже для только что образованных на Зеленом континенте компаний перспективы экспорта выглядели более привлекательными, чем работа на внутренний рынок. Жителям Сиднея представляется, что расстояние из него до любой точки на карте мира примерно одинаково. Однако функционирование многонациональных компаний связано с повышенными расходами. Принятие решений, кото­рые направлены на сохранение какой бы то ни было национальной автономии, т. е. достижение консенсуса, требует проведения бесконечных встреч и огромных затрат на авиабилеты. Автократия обычно оказывается наиболее быстрым и дешевым вариантом управления корпорацией, однако здесь возникает опасность игнорирования существенных местных деталей. Для большинства транснациональных компаний мировая экспансия – довольно болезненная эволюция. В конечном итоге необходимо достичь некоторого равновесия между региональной и международной деятельностью.

Сегментация

Некоторые воспринимают понятия глобальное и локальное как два противоположных полюса. Каждый рынок можно оценивать как точно такой же или как совершенно другой. Чтобы найти приемлемую компромиссную позицию, попробуйте противопоставить экономию, связанную с масштабами производства, пре­имуществам концентрации на конкретном локальном рынке. Экономия от масштабов производства заключается не просто в единстве технологии. Например, продукты фармацевтики нуждаются в максимально большом объеме сбыта и минимальном приспособлении к условиям региональных рынков. Средства информации, как печатные, так и электронные, делят между собой расходы на сбор данных, проверку аутентичности текстов и редактирование. Частично или полностью приведенные к единому стандарту материалы направляются в местную прессу и средства вещания. ВВС конкурирует с CNN. Компания Murdoch разорвала отношения с ВВС и скооперировалась с China News. Международный маркетолог относится к миру как к единому рынку и единому источнику поставок.

Границы между странами – одна из форм сегментации; международная компания может осуществлять сегментацию массой других способов. До тех пор пока преимущества работы на нескольких рынках компенсируют затраты на производство­ и доставку продукции потребителям, маркетолог свободен в выборе количества рыночных ниш, в которых его компания соперничает с конкурентами. Возрастающая хитроумность устройства автоматизированных поточных линий позволяет компании привести конечный продукт в точное соответствие с запросами потребителя. На крайней точке спектра в результате массовой ориентации на клиента индивидуальный потребитель получает желанный, единственный в своем роде продукт, произведенный на автоматизированной поточной линии.

Является ли производство глобальным или нет вопрос арифметики. Глобальный маркетинг – это вопрос личного выбора. Международные маркетологи могут в большей степени идентифицировать себя с сегментом путешественников, частью которого они являются, а не с населением определенной страны – особенно если маркетолог проводит большую часть жизни в аэропортах. Либо все потребители достаточно одинаковы, чтобы рассматривать их в глобальном масштабе, либо их нужно сегментировать на отдельные управляемые группы. Теоретически индивидуальные различия внутри одного сегмента должны быть менее выраженными, чем характеристики разных сегментов. Американская компания по исследованию рынка Total Research разделяет людей на шесть категорий: рационалисты, сибариты, заботящиеся о положении в обществе, стремящиеся купить побыстрее, прагматики и консерваторы. Как утверждают исследователи, эти группы людей распространены повсеместно. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

За и против сегментации. На практике этот подход используют немногие компании. Как правило, каждая компания проходит следующие стадии развития.

• Работа на внутренний рынок.
• Работа на внутренний рынок плюс экспорт. Предположим, что вкусы иностранцев и целевой аудитории в стране происхождения компании совпадают. Тогда компания должна приспосабливать свою продукцию к региональным особенностям спроса только в случае необходимости. Компания IKEA предположила, что ее мебель, пользующаяся огромным успехом во многих европейских странах, будет популярна и в США. Только когда показатели сбыта на рынке США стали катастрофически падать, маркетологи компании выяснили, что американцам нравятся широкие кровати.
• Возрастают специфика международных операций и количество их функций (бухгалтерия, маркетинг, возможно, производство). В конечном итоге они становятся транснациональными, и промышленные «бароны» получают возможность управлять целыми странами, как собственными поместьями.
• По мере того как растет осознание необходимости в глобальном образе мыслей, начинается болезненная эволюция компании.

Таким образом, сегментация рынка в соответствии с государственными граница ми никогда не была сознательным выбором – просто так получилось. Однако если мы оглянемся назад из будущего, то границы между странами покажутся нам лишь одним из вариантов сегментирования мирового рынка. Сохранение культурных и языковых различий таит в себе массу возможностей.

Международные марки обладают более высоким статусом и соответственно более высоко ценятся. Глобальные торговые марки водки, рома и виски начали приобретать в Европе популярность одновременно с утратой авторитета местных сортов спиртного. В США ярлык «импортировано» по прежнему воспринимается как напоминание о высоком качестве товара и соответствующей ему цене.

Можно прийти к выводу (возможно, справедливому), что одни продукты в большей степени соответствуют международной товарной категории, чем другие. Новые технологии представляют собой всеобщую новинку, и потому существует тенденция их преобладания в глобальной маркетинговой политике. Однако пища и напитки, традиционные продукты, связанные с местной культурой. Насколько это справедливо? Разве Big Mac и Coke не являются универсальными марками? Защитники глобального маркетинга утверждают, что молодежь в меньшей степени связана с национальной культурной традицией; то, что для их родителей было мясом и водой, превратилось в сознании нового поколения во вполне приемлемый факт американской культуры. Некоторые продукты в самом деле лучше распространяются на международном рынке, чем другие; чем более высоким качеством и репутацией обладает торговая марка, тем больше вероятность ее быстро­го распространения. Не обращайте внимания на скептиков. Международные перспективы вашей марки возрастают по мере того, как менеджеры компании приобретают необходимый опыт, хотя отказ от фундаментальных исследований в тех странах, которые вы собираетесь покорить, был бы неразумным. А иначе вы мо­жете попасть в неловкую ситуацию. В Мексике «Durex» означает носки, а в Великобритании – презервативы. Без сомнения, этот факт укрепляет репутацию латиноамериканских любовников.

Синдром «изобретено не здесь»

Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги. А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским. Да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, только немного варьируются преобладающие цвета – от зеленого к коричневому. Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных различиях. И существует третий тип: менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.

Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок, но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха международному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае ник­то ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком властно пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информационными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на которых концентрируются, к примеру, авиакомпании – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоления ИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендовавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Македонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволи­ли ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.
2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультационной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального управления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения районирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с Намибией.
3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предусматривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций региональных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование ведущих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену информацией, особенно сведениями об инновациях.
4. Политика ведущих страна дает возможность каждому региональному исполнительному директору использовать в практике некоторые международные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигался, необходимо его всеобщее одобрение.
5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оценок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.
6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представителей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшенных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материальное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако, по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположение. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введению инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожиданное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективности работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.
7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом непременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил» ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разумеется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периодически перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и повести за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касается веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным качеством в пользу серенького конформизма.

Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.
2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписывать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвижения товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального маркетинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией. Другими словами, глобальное обучение.

Организация глобального маркетинга

Существует возможность проранжировать элементы маркетинга-микс по степени их глобальности, всеобщности. На шкале от точки «наиболее глобальные» до «наиболее локальные» они располагаются следующим образом.

Варьирование элементов маркетинга-микс

• Самые глобальные/стандартные:
• Имя марки
• Продукт          
• Упаковка
• Позиционирование
• Рекламная стратегия
• Цена сравнительно с ценами основных конкурентов
• Проведение рекламной кампании
• Абсолютная цена
• Продвижение товара
• Обслуживание клиентов
• Самые локальные/варьирующиеся
• Личная продажа

В любой компании степень стандартизации элементов маркетинга за пределами национальных границ будет варьироваться, возможно, даже от марки к марке. Одно совершенно точно – любая форма глобального маркетинга требует руководства. Если речь идет об одной, представленной во всем мире марке, руководство обеспечивают менеджеры по производству и реализации продукции. Компании, оперирующие большим количеством марок, нуждаются в создании отдельной структуры, хотя термин «матрицам в применении к ней, возможно, несколько устарел. Компания Shell, разработавшая и активно пропагандировавшая эту концепцию в начале 1960-х гг., давно официально похоронила ее. Если компания заинтересована в последовательном, энергичном и согласованном управлении маркой и увеличении ее капитала, то где-то кто-то непременно должен отвечать за каждую отдельную марку. Shell уделяет внимание одной марке, а такие компании, как Grand Metropolitan (производитель алкогольной продукции), должны заботиться по меньшей мере о десятках марок.

Любая форма глобального маркетинга требует руководства.

Необходимо четкое разделение ответственности или сфер влияния между региональным, международным и местным руководством. Корпорации, оперирующие по всему миру, нуждаются в международном отделе маркетинга и локальных компаниях, занимающихся сбытом. Компаниям, действующим в нескольких странах, достаточно международного координатора марки. Войдите в положение менеджера по маркетингу, ответственного за конкретную страну, которому предъявляют претензии не только местные руководители, но и региональный, и международный менеджеры по торговой марке.

Однако стороннему наблюдателю, скорее всего, любое решение руководства покажется странным, поскольку требуется урегулировать то, что регулированию не подлежит: автономность процесса принятия решений на каждом уровне иерархии. Насколько разделение полномочий совместимо с мотивацией каждого менеджера определяет не структура корпорации, а ее культура. Именно корпоративная культура определяет, будет ли работать какая бы то ни была формула глобального маркетинга. Если культура стимулирует партнерские отношения и взаимообмен, она поможет преодолеть языковые и этнические барьеры. Поставленные цели будут достигнуты и в случае, если в компании принят авторитарный стиль руководства, хотя до какой степени применим этот подход, когда дело касается тонкостей и переменчивости мирового рынка, неизвестно.

И наоборот, существует масса объективных трудностей, с которыми сталкивается глобальный маркетинг. Зачем делиться информацией, если это ослабит наши позиции? Стоит ли заниматься тем, что не направлено на увеличение прибылей собственного подразделения? Классический повод для разногласий – внутренние трансфертные цены; сюда же относятся споры об инвестиционной составляющей маркетингового бюджета, т. е. о тех средствах, которые окупятся в достаточно отдаленном будущем.

Приметы организации, которая решила бы проблему корпоративной культуры, развитые международные информационные системы и обмен знаниями. Для того чтобы добиться этого, возможно, придется поставить новые цели менеджерам марок и региональным управляющим, изменить оценки эффективности и бухгалтерские системы учета с тем, чтобы стимулировать не конкуренцию, а сотрудничество. Не каждый исполнительный директор отважится на радикальные перемены. Многие высшие менеджеры полагают, что наилучшие результаты приносит здоровая конкуренция между головным офисом компании, и ее подразделениями. В какой то степени это справедливо, но гораздо более значимый фактор успеха – сотрудничество.

Главная цель управленческих сигналов – стимулирование к действию. Кого волнует, насколько корректны полученные данные, если они вызвали верную реакцию? Внимание к деталям и аккуратность, предельно важные для бухгалтера, куда менее полезны международным менеджерам, которым необходимо выработать согласованные решения. Со стороны может показаться, что высшее руководство компании с пулеметной скоростью выпускает компьютерные распечатки и представляет их на одобрение некоему законодателю маркетинговых мод. Не один международный управляющий оказался погребенным под ворохом бумаг, вылетающих из лазерного принтера. Международным компаниям необходима информация (особенно информация о потребителях), которая мгновенно передастся и легко обрабатывается, что будет способствовать проведению эффективных маркетинговых мероприятий в большем объеме, чем когда бы то ни было.

Основные принципы глобального маркетинга – культура, информация и обмен знаниями.

Основное внимание в этом разделе уделялось товарам массового потребления. Однако перспективы глобализации некоторых видов услуг, особенно финансовых, и средств производства значительно лучше. Однако основные принципы успеха остаются неизменными: культура, информация и обмен знаниями.

В метафоре с пейзажем были использованы три перспективы: с высоты птичьего полета, на уровне земли и из-под земли, когда рынок исследуется на ощупь. Международный маркетолог обладает недоступной для других его коллег возможностью увидеть настоящую перспективу. При рассмотрении позиционирования марки по всему миру должен просматриваться основной элемент марки, ее суть. Мы не обсуждаем сейчас позиционирование, целевую аудиторию и пр.; речь идет о мотивации существования марки, о причинах, по которым появление марки в одной стране означает распространение ее и в других странах. Однако сущность марки и ее представление – совершенно разные вещи. Во всем мире Smirnoff определяет свою марку как «Просто сенсация», но не тиражирует этот слоган по всему свету. Местные маркетологи должны трансформировать девиз марки в контексте своей культуры. Суть марки – это нечто очень простое, для того чтобы описать ее, хватить должно и пяти слов.

Когда шоколад Wispa компании Cadbury добился огромного успеха в Великобритании, вполне естественно, что ей захотелось повторить успех и в США. Wispa – ведущая марка кондитерской продукции компании Cadbury, представ­ленная пористым шоколадом – больше вкуса, меньше калорий, меньше шоколада, издержки производства меньше, прибыли больше. Прежде чем руководство компании осознало, что ее экспансия на американский рынок закончилась крахом, в производство были вложены многие миллионы долларов. С чем был связан провал? Суть шоколада Wispa была представлена следующим девизом: «Ваш любимый шоколад, но легче и вкуснее» (ладно, здесь семь, а не пять слов). А любимый шоколад Америки отнюдь не Wispa. Это место уже занято Hershey. Может быть, стоило взять Hershey и сделать его пористым?

Если вы сможете убедить штаб корпорации в том, что:

• на смену конкуренции должны прийти сотрудничество и партнерство;
• руководство должно стимулировать сотрудничество, одна из форм поощрения совместной работы – двойной подсчет, так чтобы группа, работающая над маркой в стране, и международная группа видели получаемые прибыли в полном объеме;
• менеджеры международной маркой в стране, где она занимает лидирующие позиции на рынке, должны стоять на страже сути марки, особенно ее позиционирования. А местные управляющие – иметь возможность интерпретации сути марки;
• система премий и поощрений должна базироваться на критерии общей прибыли компании, а не на прибылях, заработанных подразделениями;
• информационные базы данных должны быть доступны для всех, то можете считать, что в вашей компании началось глобальное обучение. Скоро за ним последует глобальный маркетинг.