Портал «Бизнес Страницы»
Новости экономики, политической и общественной жизни региона.

ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ

Spread the love
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Всемирная экспансия

Окупается ли стремление компании к глобализации ее деятельности? Не обяза­тельно.

Тема глобального маркетинга приобрела особую популярность после выхода в 1983 г. книги Теда Левитта «Глобализация рынков» («The Globalisation of Markets»), основная суть которой состояла в утверждении, что людям, живу­щим на нашей планете, свойственно скорее сходство, нежели различия. Современ­ные коммуникационные технологии способствуют всеобщей и всесторонней уни­версализации, – мир на наших глазах превращается в огромную деревню. Как считает Т. Левитт, маркетологи смогут неплохо заработать, если, забыв о нацио­нальных различиях, они сконцентрируются на сходстве вкусов и предпочтений по­требителей.

Всемирная экспансия

Окупается ли стремление компании к глобализации ее деятельности? Не обяза­тельно.

Тема глобального маркетинга приобрела особую популярность после выхода в 1983 г. книги Теда Левитта «Глобализация рынков» («The Globalisation of Markets»), основная суть которой состояла в утверждении, что людям, живу­щим на нашей планете, свойственно скорее сходство, нежели различия. Современ­ные коммуникационные технологии способствуют всеобщей и всесторонней уни­версализации, – мир на наших глазах превращается в огромную деревню. Как считает Т. Левитт, маркетологи смогут неплохо заработать, если, забыв о нацио­нальных различиях, они сконцентрируются на сходстве вкусов и предпочтений по­требителей.

«Думай глобально, действуй локально».

Однако за пределами высокотехнологичных экономик глобализация не получи­ла широкого распространения, и потому незамедлительно появились и другие на­ставники. Филип Котлер, автор фундаментального учебника по маркетингу, на­стаивает на том, что сущность маркетинга заключается в дифференциации продук­та, определении нужд потребителей и характеристик торговой марки и получе­нии прибыли. Отсюда неизбежно следует вывод, что недооценка различий приво­дит к игнорированию самих основ маркетинга. Компании должны ориентировать­ся по карте, составленной в многонациональном или, правильнее сказать, мультилокальном масштабе. Мнение Ф. Котлера первой поддержала компания Coca-Cola. Однако уже в 1992 г. ее первый вице-президент, директор управления международ­ного маркетинга Питер Силей, на международной конференции выступил с докла­дом «Глобальный маркетинг напитков: на пороге XXI века». Сегодня многие воспринимают Coca-Cola как самый яркий пример компании глобального марке­тинга. В 1987 г. компания Procter & Gamble не считала себя международной кор­порацией. Она пришла к такому самовосприятию только через пять лет.

За прошедшее время и в теории, и на практике произошли крупные подвижки в сторону глобального маркетинга; всеобщее распространение получил

лозунг «Думай глобально, действуй локально», хотя он легко применим к любой комби­нации локального и международного управления маркетингом. Даже внутри од­ной и той же компании.

Т. Левиттрассматривает мир как единый рынок, для работы на котором необ­ходим единый маркетинговый план с универсальными программами и единой сис­темой координации производства и распределения продукции. Основной критерий размещения производства – минимизация издержек по доставке товара потреби­телям. Все подлежит стандартизации; решения принимаются централизованно. Следование данному принципу приводит к тому, что компания вынуждена отка­заться от удовлетворения нестандартных потребностей клиентов, однако повыше­ние эффективности производства компенсирует возможные потери. Немногие компании полностью соответствуют определению глобальности, но большинство из них стремится к этому. Например, конкурентная стратегия компании Ford предпо­лагает производство машин мирового класса в самых разных регионах мира.

Однако существует ли в реальной жизни глобальный потребитель с потребностью в глобальном продукте? Я лично в этом очень сомневаюсь. Потребитель заранее настроен на различия там, где он ожидает обязательно их встретить. Шотландцы, до того как они побывают в Германии, уверены, что в «неметчине» они не смогут насладиться своими любимыми продуктами, напитками и сигаретами. Если ока­жется, что упаковка любимых шотландцами мюслей в немецком супермаркете от­личается от привычной, перестанут ли они их покупать, когда вернутся домой? В США водке Absolut понадобилось десять лет, чтобы пройти путь от первого по­явления на рынке до доминирования в сегменте элитных сортов (хотя Absolut стоит на 60 % дороже, чем Smimoff). В то же время в Канаде Absolut продают со скидкой (20 %). А ведь Канада и США имеют общую границу и стиль жизни народов этих стран во многом совпадает. Если определяющее значение для успе­ха на рынке имеют индивидуальные характеристики марки, почему они никак не проявились в данном случае?

Основными двигателями на пути к распространению марок по всему миру, как правило, считают следующие факторы.

Издержки. В некоторых отраслях промышленности, например в производстве автомобилей, глобализация производства действительно позволяет снизить из­держки. Теоретически мировая рекламная кампания должна обходиться дешев­ле, чем сумма нескольких национальных, ориентированных на специфику отдель­ных стран. На самом деле, как только рекламному агентству удается прознать, что создаваемая им реклама предназначена для международного рынка, сто­имость его услуг резко возрастает. Поинтересуйтесь в British Airways расцен­ками агентства Saatchi & Saatchi.

• Скорость выхода на рынок новой продукции.В 1987-1991 гг. компания Procter & Gamble выпустила свой «два в одном, шампунь и кондиционер» под маркой Pert Plus сначала в Америке, а затем под маркой Vidal Sassoon (в Великобритании и на некоторых других рынках он известен как Wash' N' Go) еще в 40 странах. Компании Unilever потребовалось больше десяти лет, чтобы достичь аналогичных показателей с шампунем Timotei. Сегодня P&G считает, что если их новый продукт ежемесячно выходит на один новый национальный рынок, значит, работа идет неудовлетворительными темпами. Сейчас, когда информационный потенциал планеты неизмеримо воз­рос, конкуренты получают результаты вашего контрольного рынка одновре­менно с вами. Как вы знаете, копирование маркетинговых мероприятий конкурентов на том же рынке есть следование принципу «я тоже». А его примене­ние конкурентами в другой стране, до которой у вас еще руки не дошли, реа­лизует уже принцип «я сам». Чтобы избежать подобных «проколов», глобаль­ные компании после проведения исследований предпочитают параллельное, а не последовательное продвижение своих новинок на рынки.

Конкуренция. Как правило, если среди ваших конкурентов преобладают меж­дународные компании, вам придется последовать их примеру. Компания Unilever была вынуждена выйти на международный рынок или по крайней мере на региональные именно там, где она соперничает с P&G, но не с другими компаниями.

Качество. Машина мирового класса – это лучшая машина, вобравшая в себя высшие достижения национальных технологий. Потребители всего мира будут настаивать каждый на своих пунктиках. Например, американцам в их автомобилях просто необходимы подставки для чашек, чтобы они могли вес­ти машину, бросать монеты в автоматы, взимающие плату за проезд по трассе, и одновременно наслаждаться кофе.

Средства информации. Сегодня информационные коммуникации осуществ­ляются с помощью космических спутников, зона действия которых охватыва­ет всю планету. Информационное воздействие оказывается как минимум если не на весь мир, то на крупные регионы. При этом средствам массовой инфор­мации всегда готовы «прийти на помощь» рекламные агентства.

Накладные расходы. Один из главных двигателей глобализации – потреб­ность оправдать существование головных офисов корпораций. Это утвержде­ние не так цинично, как может показаться на первый взгляд. Если бы все под­разделения компании были ориентированы на региональные рынки и не обра­щали внимания на «большой мир», исчезли бы все экономические основания централизованного руководства. Имело бы смысл разделить организацию и продать ее по частям; неудивительно, что исполнительные директора компании лично заинтересованы в том, чтобы постоянно поддерживалось всеобщее при­знание концепции глобализации. На самом деле главная функция центра – участие в процессе создания добавленной стоимости не только посредством распространения оправдавших себя принципов работы отдельных подразделе­ний на компанию в целом, но и путем наращивания общекорпоративного зна­ния. Достижение конкурентных преимуществ через общность требует центра­лизованного управления.

 

Мировая экспансия – довольно болезненная эволюция.

 

Насколько целесообразен (с точки зрения экономической эффективности) гло­бальный масштаб деятельности? Некоторые компании, в частности Ford, зареко­мендовали себя его ярыми приверженцами, но они относятся к числу немногих избранных. Любая компания с единым, принимающим решения центром, скажем японская авиакомпания, может быть глобальной. И большинство из них и являют­ся таковыми. Австралийцы изобрели концепцию «рожденная глобальной», по­скольку даже для только что образованных на Зеленом континенте компаний перспективы экспорта выглядели более привлекательными, чем работа на внутрен­ний рынок. Жителям Сиднея представляется, что расстояние из него до любой точки на карте мира примерно одинаково. Однако функционирование многонаци­ональных компаний связано с повышенными расходами. Принятие решений, кото­рые направлены на сохранение какой бы то ни было национальной автономии, т. е. достижение консенсуса, требует проведения бесконечных встреч и огромных затрат на авиабилеты. Автократия обычно оказывается наиболее быстрым и дешевым вариантом управления корпорацией, однако здесь возникает опасность игнорирова­ния существенных местных деталей. Для большинства транснациональных компа­ний мировая экспансия – довольно болезненная эволюция. В конечном итоге необходимо достичь некоторого равновесия между региональной и международ­ной деятельностью.

 

Сегментация

 

Некоторые воспринимают понятия глобальное и локальное как два противопо­ложных полюса. Каждый рынок можно оценивать как точно такой же или как совершенно другой. Чтобы найти приемлемую компромиссную позицию, попро­буйте противопоставить экономию, связанную с масштабами производства, пре­имуществам концентрации на конкретном локальном рынке. Экономия от масшта­бов производства заключается не просто в единстве технологии. Например, про­дукты фармацевтики нуждаются в максимально большом объеме сбыта и мини­мальном приспособлении к условиям региональных рынков. Средства информа­ции, как печатные, так и электронные, делят между собой расходы на сбор данных, проверку аутентичности текстов и редактирование. Частично или полностью приведенные к единому стандарту материалы направляются в местную прессу и средства вещания. ВВС конкурирует с CNN. Компания Murdoch разорвала отно­шения с ВВС и скооперировалась с China News. Международный маркетолог относится к миру как к единому рынку и единому источнику поставок.

Границы между странами – одна из форм сегментации; международная компа­ния может осуществлять сегментацию массой других способов. До тех пор пока преимущества работы на нескольких рынках компенсируют затраты на производ­ство и доставку продукции потребителям, маркетолог свободен в выборе количе­ства рыночных ниш, в которых его компания соперничает с конкурентами. Возра­стающая хитроумность устройства автоматизированных поточных линий позволяет компании привести конечный продукт в точное соответствие с запросами по­требителя. На крайней точке спектра в результате массовой ориентации на клиен­та индивидуальный потребитель получает желанный, единственный в своем роде продукт, произведенный на автоматизированной поточной линии.

Является ли производство глобальным или нет – вопрос арифметики; глобаль­ный маркетинг – это вопрос личного выбора. Международные маркетологи могут в большей степени идентифицировать себя с сегментом путешественников, частью которого они являются, а не с населением определенной страны – особенно если маркетолог проводит большую часть жизни в аэропортах. Либо все потребители достаточно одинаковы, чтобы рассматривать их в глобальном масштабе, либо их нужно сегментировать на отдельные управляемые группы. Теоретически индиви­дуальные различия внутри одного сегмента должны быть менее выраженными, чем характеристики разных сегментов. Американская компания по исследованию рын­ка Total Research разделяет людей на шесть категорий: рационалисты, сибариты, заботящиеся о положении в обществе, стремящиеся купить побыстрее, прагматики и консерваторы. Как утверждают исследователи, эти группы людей распростране­ны повсеместно. Менеджер по маркетингу, ответственный за определенный рыноч­ный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

Менеджер по маркетингу, ответственный за оп­ределенный рыночный сегмент, должен свободно ориентироваться в нем как в психологическом, так и в географическом смысле.

В гл. 27 мы рассмотрим доводы за и против сегментации. На практике этот подход используют немногие компании. Как правило, каждая компания проходит следующие стадии развития.

• Работа на внутренний рынок.

• Работа на внутренний рынок плюс экспорт. Предположим, что вкусы иност­ранцев и целевой аудитории в стране происхождения компании совпадают. Тогда компания должна приспосабливать свою продукцию к региональным особенностям спроса только в случае необходимости. Компания IKEA пред­положила, что ее мебель, пользующаяся огромным успехом во многих евро­пейских странах, будет популярна и в США. Только когда показатели сбыта на рынке США стали катастрофически падать, маркетологи компании выяс­нили, что американцам нравятся широкие кровати.

• Возрастают специфика международных операций и количество их функций (бухгалтерия, маркетинг, возможно, производство). В конечном итоге они ста­новятся транснациональными, и промышленные «бароны» получают возмож­ность управлять целыми странами, как собственными поместьями.

• По мере того как растет осознание необходимости в глобальном образе мыс­лей, начинается болезненная эволюция компании.

Таким образом, сегментация рынка в соответствии с государственными граница ми никогда не была сознательным выбором – просто так получилось. Однако если мы оглянемся назад из будущего, то границы между странами покажутся нам лишь одним из вариантов сегментирования мирового рынка. Сохранение культурных и языковых различий таит в себе массу возможностей.

Международные марки обладают более высоким статусом и соответственно более высоко ценятся. Глобальные торговые марки водки, рома и виски начали приобретать в Европе популярность одновременно с утратой авторитета местных сортов спиртного. В США ярлык «импортировано» по прежнему воспринимается как напоминание о высоком качестве товара и соответствующей ему цене.

Можно прийти к выводу (возможно, справедливому), что одни продукты в большей степени соответствуют международной товарной категории, чем другие. Новые технологии представляют собой всеобщую новинку, и потому существует тенденция их преобладания в глобальной маркетинговой политике. Однако пища и напитки – традиционные продукты, связанные с местной культурой. Насколь­ко это справедливо? Разве Big Mac и Coke не являются универсальными марка­ми? Защитники глобального маркетинга утверждают, что молодежь в меньшей степени связана с национальной культурной традицией; то, что для их родителей было мясом и водой, превратилось в сознании нового поколения во вполне при­емлемый факт американской культуры. Некоторые продукты в самом деле лучше распространяются на международном рынке, чем другие; чем более высоким каче­ством и репутацией обладает торговая марка, тем больше вероятность ее быстро­го распространения. Не обращайте внимания на скептиков. Международные пер­спективы вашей марки возрастают по мере того, как менеджеры компании приоб­ретают необходимый опыт, хотя отказ от фундаментальных исследований в тех странах, которые вы собираетесь покорить, был бы неразумным. А иначе вы мо­жете попасть в неловкую ситуацию. В Мексике «Durex» означает носки, а в Ве­ликобритании – презервативы. Без сомнения, этот факт укрепляет репутацию латиноамериканских любовников.

 

Синдром «изобретено не здесь»

 

Кажется совершенно очевидным утверждение о том, что маркетинговое видение менеджера зависит от того, какое положение в компании он занимает. Если его кабинет расположен примерно на уровне рынка, непосредственное окружение будет для него более значительным, чем отдаленное: в пейзаже, открывающемся из окна, доминируют ближайшие холмы и овраги. А если менеджер пролетает над тем же участком суши на высоте 11 000 м в авиалайнере, все кажется очень милыми плоским; да и через 3-4 часа картина в иллюминаторе не особенно меняется, толь­ко немного варьируются преобладающие цвета – от зеленого к коричневому, Международный менеджер делает пометку в блокноте: не забыть о местных раз­личиях. И существует третий тип – менеджер, погруженный в рынок, который ничего вокруг не видит и вынужден все делать на ощупь.

Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом.

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок,но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других — только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха междуна­родному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае ник­то ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком власт­но пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информа­ционными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на кото­рых концентрируются, к примеру, авиакомпании, – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основ­ные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоленияИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендо­вавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Ма­кедонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволи­ли ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.

2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультаци­онной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального уп­равления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения райо­нирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с На­мибией.

3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предус­матривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций регио­нальных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование веду­щих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену ин­формацией, особенно сведениями об инновациях.

4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному ис­полнительному директору использовать в практике некоторые международ­ные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигал­ся, необходимо его всеобщее одобрение.

5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оце­нок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.

6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представи­телей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшен­ных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материаль­ное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположе­ние. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введе­нию инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожи­данное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективнос­ти работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.

7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом не­пременного успеха нового продукта. Так, P&G отказалась от этой практики, по крайней мере,в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил»ИНЗв Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разуме­ется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периоди­чески перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и пове­сти за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касает­ся веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным каче­ством в пользу серенького конформизма. . Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.

2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписы­вать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвиже­ния товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального марке­тинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией – другими словами, глобальное обу­чение.

 

Организация глобального маркетинга

 

Существует возможность проранжировать элементы маркетинга-микс по степе­ни их глобальности, всеобщности. На шкале от точки «наиболее глобальные» до «наиболее локальные» они располагаются следующим образом.

 

Варьирование элементов маркетинга-микс

Самые глобальные/стандартные

Имя марки

Продукт          

Упаковка

Позиционирование

Рекламная стратегия

Цена сравнительно с ценами основных конкурентов

Проведение рекламной кампании

Абсолютная цена

Продвижение товара

Обслуживание клиентов

Самые локальные/варьирующиеся

Личная продажа

В любой компании степень стандартизации элементов маркетинга за пределами национальных границ будет варьироваться, возможно, даже от марки к марке. Одно совершенно точно – любая форма глобального маркетинга требует руко­водства. Если речь идет об одной, представленной во всем мире марке, руковод­ство обеспечивают менеджеры по производству и реализации продукции. Компа­нии, оперирующие большим количеством марок, нуждаются в создании отдельной структуры, хотя термин «матрицам в применении к ней, возможно, несколько ус­тарел. Компания Shell, разработавшая и активно пропагандировавшая эту концеп­цию в начале 1960-х гг., давно официально похоронила ее. Если компания заинте­ресована в последовательном, энергичном и согласованном управлении маркой и увеличении ее капитала, то где-то кто-то непременно должен отвечать за каждую отдельную марку. Shell уделяет внимание одной марке, а такие компании, как Grand Metropolitan (производитель алкогольной продукции), должны заботиться по меньшей мере о десятках марок.

Любая форма глобального маркетинга требует руководства.

Необходимо четкое разделение ответственности или сфер влияния между регио­нальным, международным и местным руководством. Корпорации, оперирующие по всему миру, нуждаются в международном отделе маркетинга и локальных компа­ниях, занимающихся сбытом. Компаниям, действующим в нескольких странах, дос­таточно международного координатора марки. Войдите в положение менеджера по маркетингу, ответственного за конкретную страну, которому предъявляют пре­тензии не только местные руководители, но и региональный, и международный менеджеры по торговой марке.

Однако стороннему наблюдателю, скорее всего, любое решение руководства покажется странным, поскольку требуется урегулировать то, что регулированию не подлежит: автономность процесса принятия решений на каждом уровне иерар­хии. Насколько разделение полномочий совместимо с мотивацией каждого менед­жера определяет не структура корпорации, а ее культура. Именно корпоративная культура определяет, будет ли работать какая бы то ни была формула глобального маркетинга. Если культура стимулирует партнерские отношения и взаимообмен, она поможет преодолеть языковые и этнические барьеры. Поставленные цели будут достигнуты и в случае, если в компании принят авторитарный стиль руководства, хотя до какой степени применим этот подход, когда дело касается тонко­стей и переменчивости мирового рынка, неизвестно.

И наоборот, существует масса объективных трудностей, с которыми сталкивается глобальный маркетинг. Зачем делиться информацией, если это ослабит наши позиции? Стоит ли заниматься тем, что не направлено на увеличение прибылей соб­ственного подразделения? Классический повод для разногласий – внутренние трансфертные цены; сюда же относятся споры об инвестиционной составляющей маркетингового бюджета, т. е. о тех средствах, которые окупятся в достаточно отдаленном будущем.

Приметы организации, которая решила бы проблему корпоративной культуры, – развитые международные информационные системы и обмен знаниями. Для того чтобы добиться этого, возможно, придется поставить новые цели менеджерам ма­рок и региональным управляющим, изменить оценки эффективности и бухгал­терские системы учета с тем, чтобы стимулировать не конкуренцию, а сотрудни­чество. Не каждый исполнительный директор отважится на радикальные переме­ны. Многие высшие менеджеры полагают, что наилучшие результаты приносит здоровая конкуренция между головным офисом компании и ее подразделения­ми. В какой-то степени это справедливо, но гораздо более значимый фактор успе­ха – сотрудничество.

Главная цель управленческих сигналов – стимулирование к действию. Кого волнует, насколько корректны полученные данные, если они вызвали верную реакцию? Внимание к деталям и аккуратность, предельно важные для бухгалтера, куда менее полезны международным менеджерам, которым необходимо вырабо­тать согласованные решения. Со стороны может показаться, что высшее руковод­ство компании с пулеметной скоростью выпускает компьютерные распечатки и представляет их на одобрение некоему законодателю маркетинговых мод. Не один международный управляющий оказался погребенным под ворохом бумаг, вылетающих из лазерного принтера. Международным компаниям необходима информация (особенно информация о потребителях), которая мгновенно передастся и легко обрабатывается, что будет способствовать проведению эффективных маркетинговых мероприятий в большем объеме, чем когда бы то ни было.

Основныепринципы глобального маркетинга – культура, информация и обмен знаниями.

 

Основное внимание в этом разделе уделялось товарам массового потребления, однако перспективы глобализации некоторых видов услуг, особенно финансовых, и производства средств производства значительно лучше. Однако основные принципы успеха остаются неизменными: культура, информация и обмен зна­ниями.

В метафоре с пейзажем были использованы три перспективы: с высоты птичь­его полета, на уровне земли и из-под земли, когда рынок исследуется на ощупь. Международный маркетолог обладает недоступной для других его коллег возможностью увидеть настоящую перспективу. При рассмотрении позициони­рования марки по всему миру должен просматриваться основной элемент марки, ее суть. Мы не обсуждаем сейчас позиционирование, целевую аудиторию и пр.; речь идет о мотивации существования марки, о причинах, по которым появление маркив одной стране означает распространение ее и в других странах. Однако сущ­ность марки и ее представление – совершенно разные вещи. Во всем мире Smirnoff определяет свою марку как «Просто сенсация», но не тиражирует этот слоган по всему свету. Местные маркетологи должны трансформировать девиз марки в контексте своей культуры. Суть марки – это нечто очень простое, для того чтобы описать ее, хватить должно и пяти слов.

Когда шоколад Wispa компании Cadbury добился огромного успеха в Вели­кобритании, вполне естественно, что ей захотелось повторить успех и в США. Wispa – ведущая марка кондитерской продукции компании Cadbury, представ­ленная пористым шоколадом – больше вкуса, меньше калорий, меньше шоколада, издержки производства меньше, прибыли больше. Прежде чем руководство ком­пании осознало, что ее экспансия на американский рынок закончилась крахом, в производство были вложены многие миллионы долларов. С чем был связан про­вал? Суть шоколада Wispa была представлена следующим девизом: «Baш люби­мый шоколад, но легче и вкуснее» (ладно, здесь семь, а не пять слов). А любимый шоколад Америки отнюдь не Wispa. Это место уже занято Hershey. Может быть, стоило взять Hershey и сделать его пористым?

Если вы сможете убедить штаб корпорации в том, что:

• на смену конкуренции должны придти сотрудничество и партнерство;

• руководство должно стимулировать сотрудничество, одна из форм поощре­ния совместной работы – двойной подсчет, так чтобы группа, работающая над маркой в стране, и международная группа видели получаемые прибыли в пол­ном объеме;

• менеджеры международной маркой в стране, где она занимает лидирующие позиции на рынке, должны стоять на страже сути марки, особенно ее позици­онирования, а местные управляющие – иметь возможность интерпретации сути марки;

• система премий и поощрений должна базироваться на критерии общей прибы­ли компании, а не на прибылях, заработанных подразделениями;

• информационные базы данных должны быть доступны для всех, то можете считать, что в вашей компании началось глобальное обучение. Скоро за ним последует глобальный маркетинг.

Вам также может понравиться

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.