Игры для менеджеров

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

Ожидания менеджеров – это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.

МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.

РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня менеджера посвящена взаимодействию с другими людьми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.

МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.

РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как “перепрыгиванием” от вопроса к вопросу и от человека к человеку.

МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менеджером, ясны и последовательны.

РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.

МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценить все факторы.

РЕАЛЬНОСТЬ: Решения — продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.

МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые подразделяются на “вехи” (промежуточные цели) и “отправные точки”.

РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей “чистого” завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать “на ногах” — заключать спонтанные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.

Правила игрыв менеджера заключаются в том, что:

1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;

2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят большую часть своего времени на “побочные” отношения, имея дело с людьми и отделами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;

3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;

4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неизбежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоянно незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отличаться от сегодняшней.

2. ИГРА В БИЗНЕС

Правила игры: Эта игра заключается в овладении “тайной”, заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.

Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.

Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Иными словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.

Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.

Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков — для каждого нужна своя стратегия.

Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.

Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разработать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработки данных.

Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.

Оперативное управление — это исполнение повседневных дел, функциональный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.

Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль — на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финансовой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.

Секрет пятый: создание эффективного контроля.

Это необходимо для получения нужной информации по управлению в качестве базы краткосрочного планирования, внесения корректировок в эти планы, пересмотра целей и выяснения изменений в производительности. Когда работники должны регулярно отчитываться посредством представления текущей отчетности, они неизбежно улучшают свое рабочее поведение и результаты или же покидают компанию.

3. ИГРА В УСПЕХ

Правила игры: Для того чтобы добиться успеха в работе (и не только), необходимо усвоить и применять девять несложных и логичных правил.

1. Откройте шире уши, чтобы уловить идеи, витающие в воздухе вокруг вас. Искренне и внимательно прислушивайтесь и присматривайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи.
2. Избегайте мании детализации! Постарайтесь отделить сущность от деталей. Детали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Проверка заключается в том, удастся ли вам изложить все достоинства, недостатки, перспективы и затраты на реализацию вашей идеи на одной странице. Если нет — лучше с ней не возиться.
3. Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет гораздо больше времени, чем если бы вы делали все сами, но затем ваши по-настоящему хорошие работники останутся с вами и больше будут заинтересованы в своей работе, будут видеть, что вы их уважаете и доверяете им. Сделайте делегирование возможностью, а не ярмом.
4. Лояльность. В большом или малом бизнесе послушание и постоянная лояльность по отношению к вышестоящим — лучшая ставка в игре. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут вашему шефу. Помните, при продвижении по служебной лестнице человек всегда ищет тех, на кого можно положиться, т.е. “взять с собой”. Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. Компетентность ценится очень высоко, лояльность — бесценна.
5. Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении “чужих” проблем. Спросите у кого-либо совета, и вы узнаете о нем гораздо больше, чем когда-либо раньше. Совет, также как и решение, откроет вам золотую жилу идей.
6. Покажите пример — упорно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Ведите своих помощников к возможностям личным примером, и они понесут вас вперед на своих плечах.
7. Старайтесь изо всех сил. Секрет получения удовольствия и радости от своей работы — в развитии страсти делать все превосходно просто ради того, чтобы максимально реализовать свои способности. Достижение совершенства дает чувство удовлетворения, которое не могут дать ни деньги, ни власть, ни должность. Сделайте стремление к достижению совершенства образом жизни.
8. Стремитесь к своей цели. Ничто не создает таких благоприятных возможностей, как доказательство того, что невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. Неприятность — это благоприятная возможность “в рабочей одежде”. Организуйте свою энергию сообразно своим естественным интересам и упорству, и вы сделаете больше, гораздо больше и намного лучше.
9. Откажитесь от ложной безопасности. Будьте мужественны, чтобы рискнуть своим будущим, когда ваши шансы для выигрыша — наилучшие. Берите на себя тяжелую работу, работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие — основа для достижений. Достижение — единственная безопасность.

4. ИГРА В ЛИДЕРА

Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо “плохой” менеджмент. Поворот от “плохого” менеджмента к “хорошему” означает либо смену тех, кто осуществляет управление, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.

Лидерство — первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового “архитектора” руководящей стратегии. Этим “архитектором” должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверенность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудности фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, определенным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достижению (выполнению) этих приоритетов.

Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:

1. предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;
2. мастерство проницательного интервьюирования;
3. высокое мастерство ведения переговоров;
4. обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер “поворота” должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — “за старшего”;

— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо сокращение издержек, либо рост продаж;

— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершенной системы контроля.

Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации “поворотного” лидерства – привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженческой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый “поворотный” лидер должен “атаковать” проблемы, получить тотальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, “разместить” ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все быстро, одновременно и правильно.

5. ИГРА В КОМАНДУ

К сожалению, многими теоретиками и практиками не всегда признается тот факт, что единство целей внутри команды менеджеров является весьма существенным для достижения наибольшего успеха. Такой успех может быть достигнут только при формировании тесно связанной между собой группы людей. Большинство так называемых “команд” вовсе не команды, а сборище отдельных людей и босса, и их взаимоотношений, в которых каждый конкурирует с другими за власть, престиж, признание и личную автономию. При таких условиях единство целей — миф.

Помимо единства характера, энергии и функциональной компетентности, удачливые люди в малых группах должны также разделять “химию” (или дух и настрой) этой группы и ее стиля, и обладать единством целей.

Правила игры: Существуют позитивные преимущества, которые достигаются во многом за счет групповых усилий и приверженности общей цели. Те группы, которым удается реализовать эти преимущества на практике, называются эффективными группами и имеют следующие характеристики:

1. Атмосфера в группе имеет тенденцию быть неформальной, комфортной и расслабленной. Это — рабочая атмосфера, в которую люди вовлечены и в которой заинтересованы. Нет ни следа скуки.
2. Существует много дискуссий, в которых участвуют все. Если дискуссия выходит за рамки предмета обсуждения, кто-нибудь быстро возвращает ее в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается членами группы. Все члены группы привержены этой задаче или цели.
4. Члены группы прислушиваются друг к другу. Каждой идее дается “озвучка”. Люди не боятся выглядеть глупо, выдвигая творческие мысли, даже если они действительно выглядят чрезвычайными.
5. Существует несогласие. При этом группа чувствует себя комфортно, и нет признаков стремления избежать конфликтов или удерживать все в “безоблачном” состоянии. Разногласия не подавляются или отвергаются поспешными действиями группы. (Иногда существуют базовые разногласия, которые не могут решаться в группе, и группа считает возможным уживаться с ними, принимая их, но не позволяя им блокировать групповые усилия. В некоторых случаях действие должно быть отложено для дальнейшего рассмотрения проблемы между членами группы).
6. Формальное голосование сведено до минимума. Группа не принимает простое большинство как целесообразное основание для действия. Большинство решений принимается подобием консенсуса, при котором ясно, что все в целом согласны с данным решением и хотят идти дальше, то есть члены группы выбирают решение из альтернатив до тех пор, пока сумма принятых предложений не образует консенсус, причем это должно быть не только соглашение, но и верность принятому решению и желание воплотить его.
7. Критика часта, дружественна и относительно комфортна, хотя есть небольшие свидетельства “личных атак”, открытых или завуалированных. Критика носит конструктивный характер и ориентирована на преодоление обстоятельств, с которыми сталкивается группа и которые задерживают выполнение работы.
8. Люди свободны в выражении своих чувств и идей как в отношении проблем, так и в отношении деятельности группы. Существует несколько “скрытых повесток”: все, кажется, знают достаточно хорошо, как все остальные чувствуют себя в отношении любого обсуждаемого вопроса.
9. Когда предпринимается действие, даются и принимаются ясные задания.
10. Лидер группы не доминирует в ней, и лидерство время от времени может перераспределяться в зависимости от обстоятельств. Различные члены группы из-за своих знаний или опыта время от времени находятся в положении “ресурса” для группы. Вопрос не в том, кто контролирует работу, а в том, кто и как ее выполнит. В группе мало свидетельств борьбы за власть.

Дополнительные правила игры: В эффективных группах процесс принятия группового решения идет по спирали. Приняв одно общее решение, группа использует его как базу для выработки дальнейших решений. Этот процесс включает в себя также “тестирование достигнутого”, при котором отправной точкой служит базовая идея (общее решение). Спиральный процесс принятия решения кумулятивен и использует фундаментальный принцип блочного построения. Все идеи, разработанные на более поздних стадиях взаимодействия, являются прямыми результатами более ранних соглашений и базовых позиций.

Основные фазы процесса принятия группового решения:

1.ФАЗА ОРИЕНТАЦИИ — вначале члены группы чаще всего улаживают споры и соглашаются. Первоначально неясность их социального положения в группе и неуверенность в том, как выполнить задание, заставляют их делать оценки интуитивно (экспериментально) и неопределенно, чтобы проверить группу. Они соглашаются практически со всем. Это период формирования мнений и избавления от социальных запретов.

2.ФАЗА КОНФЛИКТА — характеризуется спорами. Члены группы теперь в курсе направления, выбранного группой. Движение является экспериментальной неясностью. Поляризация позиций приводит к несогласию и конфликтам. На этой стадии нормой является противостояние, социальный конфликт, расхождение во взглядах и новаторский вызов.

3.СТАДИЯ ВЫХОДА — социальные конфликты и разногласия на этой стадии рассеиваются. Возникает неясность, но по причинам, в корне отличным от причин фазы ориентации. Теперь у членов группы нет причин для экспериментальности. Сомневающиеся члены группы, находившиеся в оппозиции к решениям, предлагаемым на фазе конфликта, находятся в процессе изменения взглядов с “против” на “за” посредством выражения своего мнения. Это дает достойный переход на другие позиции.

На этой стадии окончательный результат группового взаимодействия становится еще более очевидным.

4.ФАЗА УКРЕПЛЕНИЯ — на этой стадии группа достигает консенсуса. Члены группы позитивно укрепляют благоприятные мнения друг друга. Расхождение во взглядах замещается духом единства.

В этом процессе решения не принимаются группой, а возникают в результате группового взаимодействия.

Полезность наличия множества различных идей ограничена степенью способности группы ассимилировать и усваивать различные взгляды. Чтобы добиться успеха, группа, принимающая решение, должна выработать подходящие методы: выражения и разделения идей таким образом, чтобы остальные члены группы могли строить свои идеи на базе этих мыслей; общения со скрытыми мотивами тех, кто идет не в ногу с тем, что необходимо выполнить группе; разрешения деструктивных конфликтов между членами группы. Если все эти условия присутствуют в группе, то групповое усилие может выразиться в синергии, т.е. более эффективное (лучшее) решение достигается тогда, когда эти люди работают над решением этой проблемы в группе, а не по отдельности. Синергетический эффект и является целью игры.

Но некоторые проблемы лучше решать не группой. Исследования показывают, что группа лучше в том случае, если необходимо сделать относительное, а не абсолютное суждение, т.е. если для проблемы существует много возможных решений, а также — если проблема спорная и эмоционально напряженная.

Вторым преимуществом использования группового решения является то, что налицо большая приверженность групповым решениям и меньшее сопротивление их внедрению. Члены группы скорее всего будут усердно исполнять решение потому, что знают, зачем и как оно было принято.

6. ИГРА В СОВЕЩАНИЕ

Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является правильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его главных недостатков.

Недостатки групповых совещаний:

1. Синдром “совещание как замена действия”.
2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.
3. Совещания занимают много времени.
4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.
5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэффективно:
   • когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным знанием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объединенное неведение;
   • когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;
   • чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и качества дискуссии.

Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.

7. ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ

а. ИГРА В СОВЕТЫ

Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы обратиться за помощью и советом к своим подчиненным.

Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организации. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджерами.

Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:

1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;

2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенциал ваших сотрудников;

3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное признание, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;

4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.

Правила игры:.

1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: “отбросьте” свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.

2. Создайте “разделяющую проблемы” окружающую среду: сделайте вашу проблему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое невежество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.

3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные проблемы и просите специфических решений.

4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему поражению.

5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она “улучшением” или нет. Информируйте обо всем представившего идею.

6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к подходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.

Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Очень часто инструментом управления, выступающим в роли “последней надежды”, становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тогда, когда менеджер уже перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необходимо научиться делегировать рано и часто.

Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномочий, которая распространяется до самого низшего уровня в компании.

Делегирование:

• не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности своему боссу;
• дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;
• создает знающих подчиненных;
• улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;
• дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;
• усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворяют большие психологические потребности;
• расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространяется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.

В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.

Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполнения данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.

Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблемами, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.

Для более эффективного делегирования:

1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.
2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.
3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.
4. Держите линии коммуникации “открытыми”, чтобы существовал двусторонний поток информации.
5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.
6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награждая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.

в. ИГРА В “ХИТРЕЦОВ”

НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ ИГРАТЬ В “ХИТРЕЦОВ”!

Правила игры: Эта игра состоит в том, что работники совершают маневры, позволяющие им не предпринимать никаких действий, могущих напрямую отразиться на их деятельности или производительности. Эта игра легко происходит в среде, где работникам легче избежать принятия ответственности, чем действовать.

Эту игру сложнее выявить, чем ликвидировать, т.к. маневры часто по ошибке принимают за причины, а не за симптомы проблем с производительностью. Вот некоторые явные признаки того, что между вашими сотрудниками идет игра в “увертки”:

1) продажи ниже плановых;

2) правила и “линии поведения” быстро размножаются;

3) избыточные издержки становятся правилом;

4) простые задания выполняются слишком долго.

Хорошие игроки на все имеют оправдание и всегда могут обосновать вам причину для отсутствия каких-либо действий. У них есть все внешние атрибуты эффективного менеджера — интеллект, квалификация, четкие формулировки мыслей и правдоподобные объяснения.

Восемь типов игр, используемых хорошими игроками:

1. КРИЧИ “ВОЛК”!— вместо того, чтобы определить, как работа может быть сделана, работник предоставляет длинный список причин, по которым она не может быть выполнена, причем до этого момента данные причины не представляли собой какой-либо проблемы.
2. ПРЯТКИ— в этой игре никого не винят; цель — так запутать вопрос, чтобы никого не сделать ответственным.
3. ЭТО ОН СДЕЛАЛ!— игрок обвиняет всех и вся, сваливая вину на других.
4. ГОРЯЧАЯ КАРТОШКА— как и предыдущая игра, эта тактика используется для перекладывания вины на других, но применяется гораздо более искусный подход. Например, покупатель спрашивает, готова ли определенная поставка. Поставщик отвечает: “Поставка? Как мы можем отправить что-либо до тех пор, пока вы не оформите документы?” Вопрос стоит о готовности материалов к отправке, но отправитель ухитрился переместить центр внимания на задающего вопрос.
5. ЦЫПЛЕНОК— работник “Б” очень хорошо знает, что не может выполнить свой план-график, но хранит молчание в надежде, что сотрудник “А” (чье задание должно предшествовать его заданию) также не выполнит свой план. Работник, который признается первым, и становится тем, кто получает выговор за невыполнение работы. Второй же остается “нераскрытым”.
6. БЛЕФ СЛЕПОГО— менеджер использует незнакомый язык или сложные финансовые данные для изложения сути проекта или другой деятельности. Другие, не желая выглядеть тупыми, слишком смущены, чтобы задавать вопросы по разъяснению данных, т.е. информация принимается сотрудниками без вопросов, даже когда она отражает большую ошибку в расчетах или является выдумкой (фальшивкой). Т.к. никто не понимает с чего начать, почти любая причина для бездеятельности будет достаточной.
7. ОХОТА НА ВЕДЬМ— в эту игру играют преимущественно специально уполномоченные корпорацией лица по улаживанию конфликтов; т.к. их работа — находить проблемы и решать их, то можно быть уверенным, что они кого-нибудь обязательно найдут. Они не могут рисковать, будучи обвиненными в невыполнении своей работы, следовательно, будут придираться к ничего не значащим мелочам, тем не менее, не соответствующим существующим на бумаге предписаниям.
8. ДЕЙСТВИЯ БОГА— используется для объяснения бездействия или неудачи в достижении цели и в сочетании с “принципом домино” является эффективным извинением за несколько месяцев бездействия. Например, отдел закупки не смог выполнить свой график по транспортировке запчастей из-за наводнения в регионе, где проживает поставщик. Запчасти не были вовремя готовы, что означало изменения в перевозке товаров, которые надо было обговорить с перевозчиком, у которого не было достаточного количества грузовиков и, следовательно, ему пришлось арендовать их у….

В таких играх успех определяется фактом избежания обвинений. Девизом такой игры для корпоративного успеха является гораздо больше “не ошибайся” (а если сделал ошибку — не соглашайся), чем “достигни этой цели”.

Чтобы пресечь такие игры, менеджер должен признать разницу между однообразной механической деятельностью и разумным процессом, и награждать людей только за последний. Также очень важно установить конкретные, определяемые цели с ответственностью, точно установленной и измеряемой. Цели и ответственность должны находиться в соответствии и с общими целями компании, поскольку если это — не так, “увертки” будут нарастать. Когда персонал награждается за “поражение системы”, его энергия не направляется в продуктивное достижение корпоративных целей.

8. ИГРА В “СЕКРЕТНЫЕ МАТЕРИАЛЫ”

Правила игры: Неформальная организация компании не так очевидна, как ее формальная сторона, но так же важна. Формальная структура построена вокруг специфической рабочей роли отдельного сотрудника. Но, к сожалению, корпоративная иерархия непроста. Описание работы (должностная инструкция) характеризует работу, а не человека, ее выполняющего. Человек же исполняет роли, совершенно отличные от предусмотренных должностными инструкциями.

“ВЕРЕВОЧКИ” И “ЛОЖНЫЕ СЛУХИ”: В любой организации люди говорят о важности неких “веревочек”, и этим они обозначают неформальную структуру власти. Новичок, приходящий в организацию, вскоре осознает, что проще добиваться каких-то определенных целей, используя “веревочки”, чем следуя Уставу организации.

Другой феномен неформальной организации — “ложные слухи” (способ тайного сообщения). Распространение информации, в частности слухов, через неформальную организацию происходит очень быстро. Это легче понять, если припомнить все роли, исполняемые каждым членом организации. Из-за своего статуса, являющегося “блоком” между ним и теми, кто ниже его, менеджер почти никогда не подключается к слухам. Он также мало разбирается в “веревочках” в организации, поэтому для него очень важно знать о существовании этого феномена, его причинах и правилах взаимодействия с ним.

Есть несколько причин для существования неформальной организации:

1) прецедент: организация “зреет” и усваивает определенные прецеденты, традиции и фольклор так же, как растущий человек. Эти прецеденты, традиции и фольклор могут быть хорошими или плохими;

2) незавершенное планирование: когда формальная структура плохо задумана или плохо действует, группа имеет тенденцию работать собственными методами для достижения своих целей и сама вырабатывает эти методы. При таких обстоятельствах неформальная организация будет конкурировать с формальной с результатом почти неизбежного конфликта. В таких ситуациях мудрый руководитель видит необходимость модификации формальной структуры;

3) референтная группа: люди могут объединяться по национальному происхождению, возрастным данным, чувствам по отношению к кому-либо другому и т.п.;

4) обогащенные отношения: многие “дружеские” объединения возникают у людей, работающих в одной организации. Менеджер должен так построить формальную структуру, чтобы она не была в конфликте с неформальной. Когда обе они дополняют друг друга, мощь такой комбинации может быть велика.

Наиболее знакомым примером взаимного обогащения формальной и неформальной структур является команда, участвующая в спортивных состязаниях. Команда — высоко структурированная формальная организация, где каждый игрок имеет номер и занимает свое положение. Он знает свое отношение к другим игрокам своей и противоположной команды. Отношения и игры могут быть формализованы, цели ясны. Достижения легко подсчитываются в очках. Эти условия существуют для всех команд, но все они различны по своей эффективности. Именно неформальная организация команды играет решающую роль в управлении ее общей эффективностью. Такие же принципы могут быть применены к организациям в бизнесе.

9. ИГРЫ С БОССОМ

Правила игры:Чем выше вы поднимаетесь в карьере, тем жестче конкуренция, и тем лучше вы должны быть подготовлены к “самопродаже” многочисленному окружению и тому, кто является вашим боссом. Для этого вам надо знать, какого типа личностью он в действительности является и как лучше иметь с ним дело.

1.АДМИНИСТРАТОР: играет огромную роль в лидерстве, планировании, координировании и директивах; хочет, чтобы персонал следовал ему в подробностях; его высший приоритет — превысить прошлогоднюю квоту; если вы можете предложить улучшения, особенно основанные на успехе других, он сговорчив.

2. ДОМИНАНТНЫЙ БОСС: самоуверенные манеры; принимает быстрые, необъясненные решения; отвергает последующие разговоры и предложения; терпеть не может полуодобрения или “да, но…”; хочет убедительного энтузиазма и полной поддержки.

3. ШКОЛЬНЫЙ УЧИТЕЛЬ: обычно ставит вас на место; мягко принимает ошибки, особенно начинающих; будет скорее хвалить, чем критиковать; может быть либо добродушным, либо жестоким дисциплинаристом, если представится случай.

Хорошие ученики его разочаровывают, поэтому не давайте такому боссу быстрых ответов. Покажите, что ваши идеи — результат его руководства. Отличный “тренер”, он может быть громадной помощью в вашем продвижении, если вы играете роль одного из его учеников.

4. ОБЩЕСТВЕННЫЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ) ТИП: иногда заставляет других делать свою работу; тяготится рутинными подробностями, любит встречаться с людьми при всех обстоятельствах; “кого – вы — знаете” для него важнее, чем “что – вы — знаете”; в политике может “по уши” окружать себя своими протеже; часто уходит на длительные обеды и ужины с клиентами, считая похмелье существенной частью работы.

Вы увидите этого босса чаще в отделе продаж и контрактов. Используйте возможность узнать все, что сможете; возьмите на себя дополнительную ответственность. Сделайте его своим другом, убедите его, что его способность заводить друзей необходима, и его уважение к вам возрастет.

5. БЕСПОКОЙНЫЙ ЧЕЛОВЕК: отказывается доверять кому-либо свою работу; всегда взвинчен и перегружен, может быть чрезмерным в аккуратности и благоразумии; подсознательно чувствует, что его ограничения могут стать очевидными, поэтому отказывается делегировать свои полномочия и ответственность, цепляется за знакомые бюрократические методы; ищет новые способы чувствовать себя важным; постоянно носит набитый портфель и считает тех, кто избегает работы по вечерам и выходным, формально относящимися к своей работе.

Никогда не позволяйте этому боссу подозревать вас в том, что вы пытаетесь взять на себя часть его работы! Делайте, как он, и дайте ему сделать вывод, что вы знаете, как он загружен. Делайте больше того, за что вам платят, чтобы проявить свою приверженность общему делу, и будьте уверены, он это знает.

6. ТИП “СТАРШЕГО”: беспрекословно выполняет все правила; знает работу “сердцем”, часто упоминает, как “должна быть выполнена работа”, своим постом во многом обязан длительности службы, следовательно, он предпочитает ортодоксальность переменам; главные заботы: безопасность, пенсия и отставка; восхищается настойчивыми “зубрилами”, но не доверяет блеску или сверканию.

Позвольте этому боссу научить вас всему, что вы знаете о фирме — это не причинит вам вреда и может дать много хорошего. Ищите его совета, вдохновляйте на отцовские чувства к вам.

7. ДВУЛИКИЙ БОСС: может помочь вашей карьере, несмотря на периодическое использование сарказма и критики, которые тяжело принимать; ранее сам испытывал недостаток самоуверенности, поэтому может проявлять деспотическое отношение к подчиненным и уступать вышестоящим; его “эго” создают большие беседы и претенциозность; он хочет доверия без большой ответственности и обуреваем страхом неудачи.

Используйте восхваление этого босса, когда только возможно, чтобы завоевать его доверие и оказать ему поддержку. Скажите ему, как его предложения стимулируют ваши идеи, оказывая ему доверие, даже когда он не может заслужить его. Покажите ему, что вы его понимаете.

10. ИГРА В “РАЗВЕДЧИКОВ”

Правила игры: Бизнесу любого размера постоянно необходим объективный совет, внешнее мнение и оценочное суждение, свободные от эмоционального восприятия людей, близких предприятию — владельцев и менеджеров.

Чем меньше бизнес, тем больше эта потребность.

Источниками такой оценки могут стать:

1. ваши собственные сотрудники;
2. ваши покупатели;
3. национальные торговые ассоциации;
4. локальные и региональные организации;
5. ваш юрист, аудитор и банковский служащий, если вы создали сильные и тесные связи с ними на основе взаимоуважения;
6. ассоциации Старших должностных лиц, ушедших в отставку (например, разного рода добровольческие или донорские организации);
7. ваш самый большой и лучший конкурент “вне города”: установите контакт с чуть более крупной, более успешной или более старой фирмой вашего профиля вне пределов территории вашего влияния — выступите друг для друга консультантами;
8. колледжи и университеты, аспиранты довольно ценны при работе над специфическими проблемами в функциональных областях теоретико-прикладного характера;
9. продавцы и поставщики, это — информация о сегодняшнем состоянии исследований и разработки продуктов; обращайтесь к ним за помощью и данными; спрашивайте о своих конкурентах в неформальных вопросах, в завуалированной форме;
10. советы директоров и советы консультантов.

11. ИГРА В “ОХОТНИКА ЗА ГОЛОВАМИ”

а. Игра в охотника

В эту игру могут играть, в первую очередь, менеджеры (или владельцы) малых предприятий. Многие квалифицированные специалисты сегодня не против работы в малом бизнесе из-за его важных, связанных с размером, преимуществ. Таким образом, в малый бизнес могут быть привлечены хорошие работники.

Хотя верно, что маленькие компании должны будут заплатить “высокопоставленным” сотрудникам высокую зарплату за отдельную, особую работу, фактически, хорошие работники не являются более дорогими, поскольку они быстрее и лучше находят решение проблемы; делают меньше ошибок и требуют меньше обучения и надзора (руководства); кроме того, они работают более напряженно и более быстро. Хотя они стоят больше в почасовом измерении, они дешевле в пересчете на выработку, возврат капиталовложений или другие измерители результатов.

Рекомендации кандидатов, — это школа, которую они посещали, компании, на которые они работали, звания и стиль представления. Но наиболее важен для малого бизнеса (а в нынешней ситуации — и для многих понесших потери после кризиса, но выживших компаний) предыдущий опыт (его качество и глубина), относящийся к конкурентным потребностям компании. Поскольку у малого бизнеса, как правило, нет денег на всеобъемлющую или сложную программу обучения, ему нужны люди, которые могут начать давать результат уже через несколько дней или недель.

Опыт должен рассматриваться в контексте совместимости и пригодности для нужд компании.

Техническую компетенцию легко измерить. Функциональная компетенция измеряется образованием, рабочими достижениями и рекомендациями. Малому бизнесу лучше искать зрелых людей с более широким опытом, т.к. они точно умеют и могут выполнять свою работу и будут проверены быстрее, и начнут работу с уверенностью.

Наибольшая проблема для малого бизнеса — идентификация нужного менеджера, т.к. одним из основных источников и причин неудач является конфликт между требованиями работы и личностными особенностями того, кто ею занимается. Функциональный опыт не означает годности именно для вашей компании. Менеджеры должны иметь дело со стрессами, неясностью и межличностными отношениями, признавать (что наиболее важно) различие между решением проблемы и ее поиском (обнаружением). Все эти качества тяжело совместить в одном человеке. Единственным верным тестом является обширное углубленное интервью кандидата доверенными лицами, привлеченными компанией. Однако ни одна из техник “проверки” кандидата не дает более 50% эффекта, и всегда существует значительный элемент риска в поиске “правильного человека” на “правильную” должность.

Правила игры:

1) развивать свою репутацию в отрасли с точки зрения качества как работы, так и продукта;

2) активно участвовать в профессиональных организациях отрасли, обеспечивая себе доступ к информации о конкурирующих или просто других фирмах, которые успешны, следовательно, об их продукции, философии, системе заработной платы. Такое участие, — это также возможность встретить работников этих фирм. Следует развивать эту неформальную сеть;

3) ограничиться 50-километровым радиусом при наборе нового персонала, т.к. стоимость интервью и сумм на переезд для людей из отдаленных районов часто не по карману малому бизнесу (а в посткризисной ситуации – и для среднего или большого тоже).

Поиск квалифицированных людей, которые хотели бы сменить работу, может быть дорогим и отнимать много времени.

Поиск кандидатов на пост должностного лица (административный поиск) — систематический метод идентификации и привлечения должностных лиц (исполнителей), имеющих наилучшую квалификацию для занятия вакантных менеджерских мест. Поиск должен быть тщательно спланирован и иметь агрессивную стратегию и тактику, т.к. возможный кандидат может быть в настоящее время хорошо трудоустроен и не ищет новой работы.

Компания может проводить свой поиск путем разработки совокупности потенциальных клиентов, которые в настоящее время занимают должности, соответствующие потребностям компании (это относится к компаниям). Также полезно использовать так называемый “список имен”: конкуренты, торговые ассоциации, профессиональные общества и т.д. Во всех этих организациях или компаниях можно встретить специалистов, знакомых с данным бизнесом или отраслью. При составлении подобного списка не избегайте людей старшего возраста, а также людей с академическим или правительственным прошлым, т.к. у них часто есть именно та квалификация, которая необходима малым и средним компаниям, и они могут занимать должности, неперспективные для рвущихся вперед молодых.

б. Игра в психолога

Правила игры: Не менее важным, чем процесс поиска подходящего кандидата на должность, является процесс стимулирования интереса у кандидатов к вашей вакансии, отбора и проверки “пригодности” найденного вами потенциального работника именно к той работе, которую вы хотели бы ему предложить. Для того, чтобы провести хотя бы приблизительный анализ, желательно следовать нижеописанным правилам.

Контактирование

1. Позвоните кандидату, представьтесь, скажите, что у вас есть деловая проблема, которую он может помочь разрешить. Кратко опишите свою компанию, не называя ее, укажите ее региональное месторасположение и скажите, что вы ищете кого-либо на определенную должность. Спросите, не может ли он кого-либо порекомендовать. Будьте готовы к тому, что он сам может выразить заинтересованность.

Оцените квалификацию кандидата, спросив его о текущих обязанностях, времени пребывания на данном посту, примерной зарплате, опыте, образовании, домашнем адресе и телефоне. Тем, кто недостаточно квалифицирован, скажите об этом, объясните почему, узнайте, не знают ли они еще кого-нибудь “подходящего”. Позвоните тем, кто кажется вам достаточно квалифицированным, вечером домой, чтобы обсудить их “прошлое” более детально для реконструкции их карьеры до настоящего времени.

На основе этой информации кандидаты отбираются для личного собеседования.

Собеседование (интервью)

Тех, кто удовлетворяет специфике требований данной должности, приглашают на личное собеседование, если заинтересованность в них высока. Внимание должно быть сфокусировано на решающих моментах личностной “химии” кандидата и работодателя (менеджера). Если подобной “химии” не возникает, то все остальное, к сожалению, не имеет значения.

Перед интервью ознакомьтесь с анкетой кандидата. Не проводите интервью из-за стола — это устрашает вашего собеседника. Уточните также, что вы проверите все рекомендации, приведенные в анкете кандидата.

Семь ключевых вопросов потенциальному работнику

(Используйте открытые вопросы, чтобы получить обоснованные ответы):

1. Что о вас думают ваши подчиненные? Люди равного положения?

2. На вашей нынешней работе что вы делаете лучше всего (по крайней мере, хорошо)? (хуже всего, менее хорошо)?

3. С какими людьми вы уживаетесь лучше всего? Менее?

4. Какова была наиболее тяжелая стрессовая ситуация на работе?

5. Если бы вы могли иметь работу в этой компании, какую бы вы выбрали и почему?

6. Каковы три ваших лучших достоинства? А самые большие слабости?

7. Что вам больше всего не нравилось в предыдущей работе?

Рекомендации

Отведите достаточно времени (по крайней мере, 15 минут) на получение реальной оценки по каждой рекомендации. Будьте готовы к краткому описанию сущности работы и типа работника, необходимого для нее. Если по одному из аспектов рекомендация отрицательная, лучше еще раз перепроверьте ее у других людей.

Обсуждение условий

Основные условия, по которым должно достигаться согласие сторон:

1.Размер компенсации, выплачиваемой за работу, должен быть достаточно привлекательным, но одновременно согласовываться с тем, что компания может выполнить, и тем, что она платит подобным должностным лицам. Базовая зарплата должна быть минимум на 20% больше предыдущего заработка кандидата, чтобы заставить его сменить работу. Если же переход на работу в вашу компанию связан с переездом кандидата в более дорогой район, то сумма превышения предшествующего заработка должна быть выше.

2. Опишите кандидату возможности карьерного продвижения, не давая никаких обещаний.

3. Отношения подотчетности должны быть кристально ясными.

4. Все условия работы обязательно должны быть записаны во избежание дальнейшего непонимания.

Запомните, что 80% хорошей работы никогда не рекламируется, и лучший для вас кандидат не ищет сейчас работу.