Управленческое консультирование

Управленческое консультирование

1. Понятия и функции деловых услуг

1.1  Деловые услуги – новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктуры . Деловые услуги представляют собой вид деятельности , осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики.  Спрос на деловые услуги появляется по мере развития  различных сфер экономики в том или ином государстве.

1.2  Основные функции деловых услуг следующие:

—         формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;

—         осуществление текущего обслуживания процессов управления;

—         оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.

         Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.

2. Понятие консультационной деятельности

2.1.   Исходя из того, что консультация – это совет, определенная рекомендация, сложилось понимание оказания деловых услуг именно как формирование чисто деловых услуг и консультационных. Консультационные услуги – часть деловых услуг, а управленческое консультирование выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование – деятельность, осуществляемая  профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций  (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.

2.2 Консультированию как виду деятельности присущи следующие черты: перечень клиентных организаций не имеет ограничений; основные функции консультирования как вида деятельности – консультации, обучение, исследования; консультант – это профессия, учитывающая наработанные практикой критерии его профессионализма; осуществляться консультирование может в двух формах: в режиме «вопрос-ответ» как разовые, они непродолжительны по времени из-за отсутствия необходимости диагностических исследований; в режиме консультационных проектов, если необходим анализ для проведения целенаправленных изменений в клиентной организации.

3.Управленческое консультирование как один из видов консультационной деятельности

3.1.  Имеется множество подходов  к определению того, как применить консультирование к управлению, наиболее часто используются два подхода. Первый подход – широкий фундаментальный взгляд на консультирование, когда под процессом управленческого консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц. Два подхода дополняют друг друга, и можно управленческое консультирование рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод обеспечения практических советов и помощи. Управленческое консультирование – это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая оценку и определение проблем, формулировку рекомендаций  и помощь в их реализации.

3.2.Характерные черты управленческого консультирования следующие:

—         профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает навыки для решения проблем, сталкиваясь с множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией и практикой управления.

—         совещательная служба, ибо задача управленческого консультирования – дать правильный совет нужному лицу в нужное время, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его.

—         консультирование – это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою власть. Однако консультирование не есть панацея от всех бед,  может сложиться ситуация, когда требуется сложная, длительная и статистическая работа всего коллектива организации.

 

4. Консультационные услуги – особенности и виды

4.1  Продуктом консультационной деятельности  является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл , в котором выделяются этапы: исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Исходя из этого появляются услуги с различной перспективой, им дают название шутливое. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, оргразвитие, реструктуризация), к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т.д.), дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.), к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:

а) любую услугу клиент может получить впрок, т.е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т.д.;

      б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоемкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;

      в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.

4.2.Виды консультационных услуг.

     Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентной организацией. В Европейском справочнике – указателе консультационных услуг выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.

     Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в России в настоящее время:

—         услуги в области стратегического планирования и организационного развития;

—         услуги в области финансового управления;

—         налоговый консалтинг;

—         консалтинг в области управления персоналом;

—          консалтинг в области производства товаров и услуг;

—         консалтинг в области маркетинга;

—         информационные технологии – управленческий консалтинг;

—          информационные технологии – системная интеграция;

—         юридический консалтинг;

—         оценочная деятельность.

 2. Причины и основания обращения к консультантам

5. Модель процесса решения проблем организации

5.1.  Любая организация в процессе своего существования сталкивается  с нарушениями или угрозами нормального функционирования. В консультировании под проблемой понимается как текущая негативная ситуация, так и любая тенденция, которая может привести в будущем к ее ухудшению. Менеджер динамику развития  анализирует оценкой информации о внешней и внутренней среде. Модель процесса решения проблем есть последовательность следующих шагов: столкновение с проблемой как осознание необходимости ее решения; определение возможностей и целей изменения; информирование сотрудников и вовлечение их в процесс; решение проблемы и реализация изменений; оценка результатов. Главная задача — правильно определить проблему, избежать типичных ошибок при определении ее сути: принятие симптомов за проблему, предвзятое мнение, определение ее сути с позиции власти, неумение отделить причину от следствия, неполная информация. Зная характер проблемы, первоначально необходимо оценить возможность ее решения собственными силами, используя следующие критерии: полномочия и статус  того, кто будет решать проблему;  наличие знаний и опыта в решении подобных проблем; степень личной заинтересованности в решении проблем. Организация не справляется с решением проблем или из-за недостатка финансовых средств, или сильного сопротивления изменениям, или из-за недостатка времени, информации, квалификации, или из-за отсутствия закрепленных полномочий.

5.2.Основные причины обращения руководства организаций к консультантам следующие:

—         необходима интенсивная профессиональная помощь на временной основе  из-за невозможности высвобождения кадров для решения данного вопроса

—         использование уникальных знаний и опыта консультантов, которые помогают организации с решением новой возникшей проблемы

—         обучение посредством консультирования как главное предназначение консультационной команды

—         беспристрастный взгляд со стороны, поскольку консультант не зависит от организации и дает объективную оценку

—         обоснование решений, принятых руководством в случае необходимости укрепления авторитетности принимаемого решения для снижения сопротивления

—         взаимосвязь между ожидаемыми затратами и результатами – важный фактор при приятии решения о приглашение консультантов.

6. Кто же использует консультантов?

         6.1 Мнения об использовании консультантов следующие:

—         кто использует консультантов – больные, заболевающие или здоровые организации? Отношение: от признания своей беспомощности и некомпетентности до планового консультирования и появления задач на исправление, усовершенствование и создание нового в условиях рыночных отношений

—         если управленческое консультирование зародилось в частном бизнесе, применяется ли оно вне его? Современные направления –  в малом бизнесе, в органах государственной власти и местного самоуправления, в общественном секторе, в образовании и т.д.

—         какова международная арена? Самый главный заказчик – Международный Банк реконструкции и развития.

6.2  Общая мировая тенденция следующая: спрос на управленческое консультирование возникает во всех областях человеческой деятельности и в организациях всех типов, их воздействие на частные и государственные организации существенно, что предопределяет важность повышения профессионального уровня служб управленческого консультирования. В  большинстве случаев основной причиной обращения к профессиональным консультантам является отсутствие и нужная квалификация менеджеров.

 3. Исторический обзор

7. Становление управленческого консультирования

7.1 Управленческое консультирование зародилось в ходе промышленной революции, имеет общие корни с управлением; развилось, когда  бизнес стал искать лучшие методы управления . Эволюция развития  консультирования за рубежом следующая : пионерами научного управления  и консультирования являлись Ч.Сэмсон (1870) , Ф.Тейлор, Эмерсон; в 1914 году появляется первая консультационная фирма «Служба деловых отношений». Началось консультирование по производству и сбыту, взаимоотношениям людей, по маркетингу, финансам, бухучету. Появились государственные и военные заказы (1936-1940 гг.) . Золотые годы консультирования – послевоенные, когда быстро шел рост деловой активности , расширялась торговля. Качественные изменения в консалтинге : расширение видов услуг, ориентация на передний край технического прогресса, развитие агрессивных технологий, продолжение интернационализации , прогресс в методологии консультирования .

         7.2  Зарождение управленческого консультирования в России вызвано поиском предпринимателями новых путей получения прибыли. Первые клиенты -предприниматели , и их к этому вынудила конкуренция, исчерпание финансовых ресурсов , необходимость изменения управления . Консультанты по управлению «первой волны» в России – бывшие предприниматели, достигшие успехов на деловом поприще и по личному желанию ушедшие от дел, но они учили молодежь делать так , как они делали вчера . «Вторая волна» характеризуется  специализацией по конкретным управленческим проблемам, консультанты – работники вузов и НИИ реализовали свои идеи. «Третья волна» вызвана спросом на системные услуги по развитию организаций через вовлечение персонала всей организации – наука ” организационного развития ”. Ошибки, допускаемые современными руководителями: руководство неуправляемой организацией, примитивное понимание информации, отсутствие навыков стратегического мышления и умения принимать решения и т.д. вызвали развитие сфер консультирования по построению новой стратегии фирмы, оргповедения, разрешению внутриорганизационных  конфликтов и т.д. Современный рынок консультационных услуг в России характеризуется следующими тенденциями: ростом объема услуг и увеличением численности занятых в консультировании, появлением все новых видов услуг и увеличением числа клиентных организаций, повышением качества и развитием методического инструментария . Характерно для России консультирование желающих начать свое дело и начинающийся рынок услуг для органов государственной власти и МСУ.

         7.3 Консультант – это специалист в конкретной области, и практика сформировала критерии его профессионализма. Они делятся на общие требования к личности (творческое мышление, психологическая зрелость, уверенность в себе, коммуникабельность, духовность, этичность, самокритичность и самоорганизованность), на требования к знаниям и умениям. В России профессия “консультант по управлению” государством официально не признана, хотя АКЭУ в 1994 году была принята в члены FEACO. Формируется тип российского консультанта за счет преподавателей вузов и НИИ, за счет выпускников бизнес-школ и университетов различного базового образования. Началось привлечение руководителей и специалистов коммерческих и некоммерческих организаций, организована сеть обучения через курсы и школы консультантов.

4. Виды консультационных организаций

8. Основные виды консультационных организаций

9.1  Разнообразие услуг – причина разнообразия консультационных организаций. Основные из них следующие:

1)     Крупные многофункциональные и многонациональные фирмы, содержащие несколько сотен профессионалов, имеющие филиалы в разных странах, обслуживающие крупные проекты по полному набору услуг уникальными методами.

2)     Средние консультационные фирмы, содержащие до 100 консультантов, консультирующие мелкие и средние предприятия и более ограниченные географически .

3)     Организации, оказывающие специальные консультационные услуги в области матики, информатики, исследования операций и работающие в области моделирования и прогнозирования.

4)     Консультационные подразделения внутри предприятий и организаций для развития навыков внутреннего консультирования.

5)     Одиночные консультанты, универсалы или специалисты — они независимы и гибко реагируют на запросы.

6)     Консультирующие профессора, работающие и преподающие в вузах.

7)     Нетрадиционные современные источники услуг: поставка компьютеров и средств связи , программное обеспечение и т.д.

9.2 Знание вида организации необходимо при принятии решения о ее выборе.

 Первое решение, которое надо принять – приглашать ли иностранных консультантов. Отличительные черты иностранных консультантов: независимость и беспристрастность, знание рыночных проблем, широта спектра услуг и методологическая подготовленность. Большинство российских руководителей предпочитают приглашать  российских консультантов, которые лучше понимают российские проблемы и имеют много неформальных связей в деловых и властных структурах. . Большинство российских фирм имеют в составе до 30 консультантов и работают по регионам. В России в настоящее время идет увеличение количества крупных и сложных заказов на консультационные услуги и смена приоритетов в консультационном бизнесе: смещение в сторону промышленности, сворачивание деятельности иностранных фирм, смещение в регионы, повышение квалификации консультантов.

 

9.     Организация внутреннего консультирования

9.1 Варианты организационного оформления внутреннего консультирования следующие:

— модель центра обслуживания: создается служба внутреннего консультирования на основе действующей в организации системы оплаты труда, оказывающая бесплатные услуги подразделениям, например ОНОТ, ОНОТ и У, отдел стратегического планирования и др. Эффективность оценивается по срокам и качеству;

— модель центра затрат: рациональность службы оценивается по качеству, срокам и затратам на консультирование, что позволяет «ограничить аппетиты на бесплатное» и тщательно формировать задания;

— модель центра прибыли, если служба начинает приносить организации доход, оценка эффективности проводится по показателю прибыли.

9.2.Современные тенденции и перспективы развития  внешнего и внутреннего консультирования характеризуются их встречным движением и взаимопроникновением. Стратегическое мышление консультантов изменилось из-за экономического спада восьмидесятых годов, когда у организаций резко сократились средства на внешнее консультирование. Ожидается, что основным фактором сохранения спроса будет большая скорость изменений внешней среды и внедрения  IТ. Успех в ХХI веке обеспечен тем организациям, которые будут способны к нововведениям, будут гибкими в выборе услуг и отвечать высоким стандартам в отношении качества услуг.

 

10. Ассоциации консультантов

10.1 Объединения фирм и консультантов регистрируются в форме ассоциаций, которые решают такие важные вопросы, как: координация консультационного обслуживания, поддержание и распространение высоких стандартов качества услуг, аттестация и повышение квалификации консультантов, прогнозные исследования спроса, издательская и рекламная деятельность. Ассоциации – бесприбыльные организации, содержащиеся за счет взносов своих членов. Первая Ассоциация фирм по управленческому консультированию АСМЕ организована в 1926 году в США. В 1960 году создана Федерация европейских ассоциаций – консультантов FЕАСО, объединяющая более 30 национальных ассоциаций, имеющая главную цель – поддержка развития консультационных услуг. В России в 1991 году зарегистрированы ассоциации консультантов по экономике и управлению АКЭУ (принято в FЕАСО в 1994г.) и ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию АКУОР. АКЭУ – всероссийская профессиональная некоммерческая организация, объединяющая более 200 профессиональных фирм и включающая более 1000 консультантов, более чем в 20 городах. Ее главная задача – развитие консультативных услуг в России и повышение их качества.

10.2 АКУОР – профессиональный клуб, состоящий более чем из 200 индивидуальных консультантов и организаций. При АКУОР работает школа консультантов по управлению. Динамика создания объединений консультантов в России:

1995г. г. Воронеж, ассоциация независимых консультантов

1996г. г. Нижний Новгород, Нижегородская гильдия профконсультантов

1997г. г. Новосибирск, объединение 11 фирм в «Общественное объединение»

1998г. г. Москва, 40 кадровых агентств объединились в ассоциацию консультантов по подбору кадров  — АКПК

1999г. г. Москва, Российская компания аудиторов, ассоциация «Содружество» и др.

За период 1991-2001г.г. в рамках АКЭУ выполнено более 20 различных проектов по развитию территорий, поддержке предпринимательства, реструктуризации, организационному развитию и т.д.

 

 5. Поиск консультационной фирмы

11. Модель процесса и выбора консультационной фирмы

11.1 Источники информации для поиска консультационной фирмы или консультанта следующие:

а) справочный материал в Ассоциациях, союзах, объединениях, гильдиях и т.д.;

б) банк данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации», имеющий данные по более 200 консультационным фирмам, выбрав их по реестру: 35 из них   работают по проблемам реструктуризации;

в) рекомендации партнеров, коллег об условиях сотрудничества;

г) Европейский справочник консультантов по управлению, специальные российские справочники – виды услуг, местонахождение, телефон;

д) информация с конференций, семинаров, выставок, рекламных объявлений, журналов ЭКО, Эксперт, Консультант директора и т.д.

Выбирая консультанта, необходимо пользоваться всеми источниками информации одновременно для получения объективного и полного представления о консультантах. Выбрать консультанта трудно, поэтому появился специфический вид консультирования – по выбору консультантов (Всемирный и Европейский банки реконструкции и развития, национальные ассоциации).

11.2 Модель процесса поиска и выбора консультационной фирмы следующая.

После принятия решения о приглашении консультантов четко определяется возникшая проблема и разрабатывается техническое задание. Затем составляются lonq list и short-list – предварительный возможный и укороченный список консультантов индивидуальных, иностранных и российских фирм. Затем они приглашаются для участия в конкурсе, где делается оценка их предложений, личностных характеристик и с выбранным консультантом составляется проект контракта.

 

12.Составление технического задания консультационной фирме

         Назначение технического задания для клиента – сформировать свое видение проблемы и ожидаемые результаты, для консультанта – понять проблем и ожидания клиента. Техническое задание – основа для составления предложений консультационных фирм, по которым клиент судит, как, какие и когда могут быть получены результаты. Единой стандартной формы технического задания нет, наиболее типичные его разделы c следующие:

1) Общие положения по проекту, какие услуги ожидаются, цели технического задания.

2) Информация о клиентной организации: отрасль, история, территориальная расположенность, мощности, юридический статус, виды деятельности, рынки, клиенты, конкуренты, поставщики, оргструктура, кадры, показатели за три года, проблемы.

3) Цели контракта и задачи, решаемые в рамках проекта, если он будет выполняться, временные рамки и этапы.

4) Объём работы и оценка этапов, ожидаемые результаты по этапам и в целом .

5) Требования к консультантам (общие и специальные).

6) Передача опыта, обучение персонала клиентной организации.

7) Формы отчетности и процедуры их утверждения.

Формы участия персонала клиентной организации в проекте, их функции.

 

13. Анализ предложений консультационных форм

Предложение – это выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультантов предоставить консультативную услугу клиентной организации. Содержательная часть называется техническим предложением, обоснование стоимости – финансовым предложением. Модель предложений фирмы должна соответствовать структуре Т3 и освещать подходы фирмы, характеристику команды для решения проблемы, сроки, затраты, обоснования. Общая оценка предложений производится по фирмам  в разрезе факторов: соответствие предложения ТЗ, оценка технических предложений, уровень цен, сильные и слабые стороны по рейтинговой оценке. После этого организация выбирает фирму, согласовывает цены и начинается работа по заключению контракта.

14. Цена консультационной услуги

14.1 Финансовые аспекты взаимоотношений раскрываются через понятия:

а) часовые, дневные и месячные ставки гонораров

б) заработная плата, оклад, жалование консультанта, определяемое его положением: консультант-стажер, консультант, старший консультант или партнер.

Основные правила консультантов при установлении цен на консультационные услуги следующие:

—         взаимосвязь между ценой гонорара и имиджем фирмы (консультанта)

—         дифференциация по рыночным сегментам

—         учет уровня оплаты других фирм (консультантов)

—         отсутствие зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем эффективности

—         учет платежеспособности клиента.

14.2 Связь методов ценообразования и форм оплаты консультационных услуг следующая:

Метод ценообразования	Форма оплаты
Учет затрат на производство консультационной услуги	А) повременная Б) фиксированная
Учет состояния объекта консультирования	А) процент от стоимости объекта консультирования Б) процент от результата консультирования
Комбинированный метод	Комбинированная форма оплаты

Мнение российских руководителей: платить процент от результата консультирования (55%), платить процент от стоимости объекта (30%), согласны на форсированную оплату (15%).

14.3Характеристика форм оплаты консультационных услуг:

а) повременная оплата, когда стоимость услуги определяется на основе расчета времени, необходимого на реализацию услуги и гонораров. Это самая распространенная в мире форма, гонорары в сумме достигают баснословных размеров. Составляется план выполнения работы в человеко-днях. Структура времени на консультационные услуги, в основе которых лежит учет затрат времени консультантов.

зарплата консультантов		прибыль	сопутствующие проектные расходы
прямые      и	косвенные расходы

б) Фиксированная оплата – в основе лежат ставки консультантов разного ранга, оплата производится за полный объём без калькуляции.

в) Цена от стоимости объекта – назначается консультантом, использование идет по оценочному и инвестиционному консультированию 1 – 2 % от стоимости.

г) Цена по конечному результату – если в контракте количественно оговаривается конкретный конечный результат и эта форма используется редко, так как размер эффекта заранее практически не определить.

д) Комбинированная форма есть сочетание перечисленных форм.

Ставки гонораров во всех странах мира имеют тенденцию к росту, российские ставки во много раз ниже. Справку о гонорарах получить сложно, только через коллег и знакомых. В России легко получить сведения о ставках по аудиту, по подбору кадров; средняя стоимость одного часа специалиста ≈ 80 долларов.

 

 6. Контракт и принципы организации отношений

между клиентом и консультантом

 

16 Контракт на консультационные услуги

16.1 Контракт – документ, определяющий взаимоотношения между клиентной  организацией (клиентом) и консультационной фирмой (консультантом) в связи с выполнением консультационного проекта. Существуют два вида контрактов — устный договор и письменный контракт.

Устный договор заключается клиентом и консультантом либо после предложений последнего, либо без него. Это чаще всего безвозмездные услуги.

Сложные, продолжительные по времени и объемам ресурсов проекты требуют детальной проработки с последующим документальным оформлением. Общие принципы составления договора определяются гражданским кодексом государства. Типовых форм контрактов нет, есть рекомендации по структуре. Цель заключения контракта — четко скоординировать совместную работу и защитить интересы обеих сторон.

16.2 Структура и содержание консультационного контракта.

Преамбула: название контракта, место и время заключения, наименование

сторон, подписи сторон.

Основная часть: определения, предмет договора, обязанности консультантов и клиентов, оценка промежуточных и конечных результатов, срок действия договора, порядок разрешения споров, штрафные санкции, порядок расчетов с консультантами.

Общие условия: арбитражная оговорка, форс-мажорные обстоятельства.

Заключение: юридические адреса сторон, приложения.

 

 7. Модели консультирования и управление изменениями

 

18.Модели консультирования

 

18.1. В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент – консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос – что делать? Проектное и процессное — какие проблемы  и как разрешать?

Модели консультирования

модели	экспертное	проектное	процессное
	нормативное	доктор-пациент	сотрудничество
этапы	клиент       консультант	клиент       консультант	команда
определение проблемы	+                    ─	─                    +	+
разработка рекомендаций	─                    +	─                    +	+
организация внедрения рекомендаций	+                    ─	+                     ─	+

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов.

18.2 Функции клиента в разных моделях консультирования

 

Функции	Модели	консультирования
	Экспертное	Проектное	Процессное
Определение проблемы	самостоятельное		совместное
Контроль за деятельностью консультантов	+	+	+
Усвоение реко- мендаций консультантов	+	+	+
Принятие соответствующих управленческих решений	+	+	+
Организация внедрения рекомендаций	+	+	+
Сбор исходных данных	—	+	+
Участие в диагностике	—	—	+
Формирование команды	—	—	+
Определение перспектив сотрудничества	—	+	+
Оценка результатов работы	+	+	+

18.3.В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт – консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса – это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

Консультирование проектное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент – реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное – это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

19.Консультирование и изменении

19.1 Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения – смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам.  Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.

Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, оргкультуры, работающих.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т.к. организация – человеческая сис, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К.Леви содержит три последовательные стадии: а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного; б) изменения как движение к переменам; в) замораживание нового оргпорядка. Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

19.2. Несмотря на явную позитивность многих процессов и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

-отсутствие убежденности в необходимости изменений;

-недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

-недовольство неожиданными крупными переменами;

— страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

— страх перед неудачей, неуверенность в себе;

-недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;

-отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.

Изменения в организации – не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.

19.3. Основные методы изменений: а)незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия; б)планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения; в)изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно; г)изменения с участием людей — это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями: а)согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям; б)выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие; в)согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,  г) многогранность сути процесса изменений – социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.

Для управления процессов изменений может сохраняться действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано: а) спец проекты временного характера; б) целевые группы специалистов; в) экспериментальные группы; г) спец организационные подразделения для крупных изменений.

Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:

размораживание – изменение – замораживание ситуации;

необходимость – планирование – осуществление – оценка изменений.

19.4 Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления – это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:

а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;

г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

19.5 Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:

а)обучение тому, как надо вводить изменения – так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;

б)обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» – учатся, что-то делая;

в)проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;

г)конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:

-принятие необходимого темпа изменений;

-изменения проводить на основе творческой активности людей;

-озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;

-введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.

Оргкультура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения – надо обратить на это внимание.

8. Консультирование и культура

20.Понятие и уровни культуры

20.1 Консультанту при консультировании и осуществлении изменений может противостоять скрытая сила, пронизывающая поведение людей и влияющая на их позицию. Культура – это сис коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, норм поведения; это коллективное программирование человеческого разума, отличающее членов одной группы людей от другой. Влияние ее на функционирование организации велико, ее трудно определить и понять. Суть культуры – ценности и убеждения, они разные у клиентной организации и консультанта. Необходимо консультанту, во-первых, осознать культуру клиента путем проявления к ней искреннего интереса, понаблюдать, поговорить с людьми, познакомиться с литературой. Во-вторых, необходимо проявлять терпимость к чужим ценностям и убеждениям, надо быть осторожным в высказываниях и суждениях.

20.2. Существует национальная, профессиональная и организационная культура.

Национальная культура характеризует общество в определенной стране, в ней может быть несколько культур. Консультант должен понять, что они уникальные, но не закрытые системы, надо рассмотреть: распределение социальных ролей, критерии успеха в жизни, уважение к возрасту, роль власти, демократические традиции, духовные ценности, религию и т.д. Культурные изменения происходят во всех странах. Самая прогрессивная сейчас культура не американская, а японская.    Профессиональная культура связана с содержанием работы и ролью профессии в государстве, ее разделяют лица одной профессии – врачи, юристы… менеджеры… консультанты. Общая черта последних – прагматизм.

Организационная культура – специфические инструменты только этой организации – ценности, привычки, традиции, нормы, ритуалы – все что дает понять и следовать цели организации. Она может быть предметом контракта. Эффективно развивающиеся компании формируют сильную корпоративную культуру.

Элементы организационной культуры многообразны, основные из них:

-предназначение и «лицо» организации;

-старшинство и власть, должности и функции;

-привилегии, критерии отбора, дисциплина, карьера;

-стиль управления, процессы принятия решений, конфликты и т.д.

 

21.Вопросы культуры при консультировании

21.1. Существует множество советов, как вести себя консультанту в чужой культурной среде, их надо освоить  – как одеваться, пунктуальность, эмоции и т.д. При установке поведения консультанта необходимо распределить роли; понять религиозные убеждения и т.д.

21.2. Консультант должен как можно больше узнать о культуре организации: спросить у работающих о многих вещах; наблюдать отмечать и запоминать культурные традиции; неофициально обсуждать с работниками для уточнения; найти себе в организации для этого помощника; отношения строить на доверии, узнать историю организации.

21.3. Консультант предлагает решение исходя из собственных критериев рациональности его выбора, из его культурных ценностей. Во многих странах экономическая рациональность не главное, на первом месте социальные, политические предпочтения. Выбор у организации может быть через сохранение ряда культурных ценностей, что иногда более рационально, и это надо понять.

21.4. Работая в разных организациях, консультант переносит управленческий опыт с одной оргкультуры в другую. Механического переноса опыта не бывает, надо только то, что нейтрально к культурным ценностям. Неудачи консультантов часто связаны именно с механическим переносом чужого опыта работы.

21.5 Сейчас в мире две ситуации: модернистские структуры рассматривают изменения как здоровый фактор; в традиционном обществе ценится управленческий порядок, стабильность и почитание прошлого. Поэтому в этом случае необходимо консультанту продумать вопрос о характере допустимых изменений, о темпе вводимых изменений, кто будет изменения предлагать.

21.6 Новый мир для консультантов – общественное и сельское, где отсутствуют все виды культур, много консерватизма, пассивность и почитание власти. Консультирование по вопросам общественного развития в сельских районах требует уникальной терпимости консультанта, умение импровизировать, этому надо учиться по литературе и на собственном опыте.

 

 9. Процесс консультирования

 

22. Основы процесса консультирования

 

22.1 Модель процесса консультирования.

Процесс консультирования – это совокупность определенным образом организованных действий, осуществляемых консультантом и клиентом для совместного решения проблем и достижения намеченных изменений в клиентной организации. Это логическая цепочка процедур, состоящая из трех стадий: предконтрактная, контрактная и послеконтрактная. Существует модель Колба-Фромана: разведка, вход, диагноз, план, действия, оценка, выход; модель Уэстли: потребность, отношения, диагноз, анализ, внедрение, оценка, выход; модель Пригожина: диагностика, разработка решения, внедрение. Будем рассматривать модель: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершение работы. Содержание определяется моделью консультирования – экспертное, проектное или процессное, антикризисное или другое.

22.2 Подготовка – начальная фаза процесса консультирования, это проверка на совместимость, установка доверия и взаимопонимания.

22.2.1 Первоначальные контакты могут устанавливать обе стороны. Если клиента пригласил консультант без запроса с его стороны – это путь маркетинга консультационных услуг, если консультант узнал о проблемах клиента и в нужное время появился в нужном месте с нужными предложениями – быть контракту. Консультанты непрерывно сами предлагают свои услуги на объявляемые государственные проекты. А если контакт завязывает клиент, то он узнает о фирме  все первоначально, затем завязывает контакт. Первая встреча – это маркетинг услуг и возможность завоевать друг у друга доверие, расположение, произвести впечатление. Первоначальные контакты происходят чаще в виде беседы от общего к частному – задавая вопросы друг другу, слушая, анализируя ответы, обобщая. Если стороны приходят к согласию, обсуждаются условия выполнения следующего момента этапа подготовки – предварительного диагноза проблем.

22.2.2 Предварительный диагноз проблемы – это независимая ее оценка консультантом с целью планирования оптимального задания. Объем диагноза зависит от характера проблемы, время — от одного до десяти суток. Здесь необходимо избегать следующего: не принимать симптомы за проблему (прогулы растут – но это трудности, которые известно как решать); не иметь предвзятого мнения о проблемах; смотреть на проблему широко. Методические рекомендации для предварительного диагноза следующие:

-постановка диагноза потребует информации, бесед, наблюдений, необходимо увидеть основную тенденцию и куда она «движется»; сила и слабость организации рассматривается во времени – по каким причинам сила может исчезнуть, а слабость стать угрозой?

-общенаучный метод здесь – дедуктивный, от оценки общего к частному, для определения важного, главного, основного: пропорции, связи, соотношения.

-важным методом является сравнение, для нахождения сути нужны опорные точки: прошлые достижения организации, нормативные данные, данные аналогичных организаций, среднеотраслевые данные.

-личные методы и подходы, предпочтения.

-можно проводить совещания и семинары для выяснения проблемы.

22.2.3 План выполнения задания составляет для себя консультант, выбрав предварительно стратегию его выполнения: роли, время, методы, ресурсы. План – это предварительный документ с элементами: а)краткое описание проблемы, которую зафиксировал консультант; б)намечаемые цели и предпринимаемые действия, по закону лучше количественно, в виде интервалов; в)фазы и график работы во времени; г)определение ролей клиента и консультанта; д)планирование ресурсов, необходимых для выполнения задания с обеих сторон.

22.2.4 Предложения клиенту на основе предыдущих трех шагов – это документ, в котором письменно изложена техническая сторона вопроса. Это проявление искусства консультанта, в документе чаще такие разделы: технический, раздел по укомплектованию  штата, по квалификации консультанта и финансовый раздел. Техническая часть – оценка проблемы и подходы и ее решению; второй – список тех, кто будет работать и клиентов в начале проекта; третий раздел – описывается квалификация консультантов; финансовый раздел включает предварительные данные по видам услуг и их стоимости. Предложение чаще вручается лично и озвучивается, надо ждать реакции клиента. Клиент все взвешивает и либо прерываются отношения, либо дальше идет дело к заключению контракта.

22.3 Диагноз как вторая фаза процесса консультирования.

22.3.1 Цель проведения диагноза – изучение проблемы клиентной организации и выявление породивших ее причин. С начала диагностики в организации немедленно начинают происходить изменения: работники начинают признавать наличие альтернативных вариантов выполнения работы, может сформироваться положительная или негативная оценка изменений; истинная картина меняется, затушевывается из-за страха, непредсказуемости будущего. Как же проводить диагностику ?

22.3.2 Концептуальная основа диагноза состоит в следующем:

а)повторное формулирование проблемы, уточнение ситуации, учет произошедших изменений;

б)продумывание сути концепции, главного замысла выполнения работы в организации;

в)формулировка проблемы и определение ее категории: коррективная, прогрессивная или созидательная. Затем надо дать проблеме характеристику: ее сущность сформулировать в виде предложения, ее «нахождение», где она возникла, развилась и куда она может проникнуть; кем «владеет» проблема и кто заинтересован в ее решении; сколько времени она существует.

г)затем надо выявить факторы, вызвавшие проблему, это очень тщательная работа;

д)после этого надо выяснить, с чем еще связана проблема, каковы ее взаимосвязаны, решение какой повлечет за собой какие изменения;

е)надо определить, способен ли клиент решать проблему, почему он сам не справляется, что у него не хватает – умений, ресурсов и т.д.

ж)после этого концептуально надо выбрать направления дальнейших действий и сформировать ее этапы.

Диагноз – это поиск ответов на вопросы в пяти областях: проблема, причины ее появления, взаимосвязи проблемы, возможности клиента и пути дальнейших действий. Таким образом, диагностическая работа осуществляется в четыре этапа: определение структуры проблемы, сбор данных, анализ фактов, выводы на основе диагноза. Примем для себя эту логику.

22.3.3 Выявление, источники и пути получения фактических данных

Факты – необходимый элемент консультационной работы. Для диагностики необходим определенный объем информации. Количество информации в организации бесконечно, какие собирать факты, когда, за какой период необходимо решать вместе с клиентом. Консультант может получить фактические данные в трех формах: записи, события, память. Записи могут быть в документах, в файлах в компьютере, фото, фильмы; события непосредственно наблюдаются и записываются; память работников — через опросы, интервью помогает часто консультанту. Чаще всего источник фактов – человек.

Записи – обширный источник информации, однако необходимо помнить следующее: многие записи безграмотны; многие части целого из-за разделения труда никогда не сводились. Для получения информации пользуются методом наблюдения, когда консультант собственным слухом и зрением следит за ходом событий. Консультант наблюдает: как проходит собрание сотрудников, как и где люди обмениваются мнением, как размещена организация – все это позже позволит понять, почему именно эта проблема возникла в организации. Важную роль играют вопросники, а также специально подготовленные отчеты по заданным вопросам. При консультировании по вопросам управления наиболее распространенным методом сбора данных является беседа, когда и вопрос и ответ может быть немедленно уточнен. Для их проведения существуют специальные правила: какие факты надо получить, от кого, когда, где и как. И, наконец, еще одна возможность сбора данных – совещание с группой заинтересованных лиц.

22.3.4. Затем необходимо провести анализ фактов в следующей последовательности: а) редактирование данных как проверка их полноты, исключения ошибок, ясности изложений; б) систизация данных по времени, месту, факторам в виде схем, таблиц, графиков; в) анализ систизированных данных для выявления наличия и характера взаимосвязей  г) причинно-следственный анализ как ключ к планированию изменений, так как консультанты сталкиваются при диагностике с цепью причин и следствий. Левинсон разработал анализ силового поля, показывающий равновесное состояние или его нарушения под воздействием побуждающих или ограничивающих сил; д) важный аналитический инструмент – сравнение; е) анализ будущего (оно идет к нам из будущего); ж)синтез как обобщение всего предыдущего, это сторона диагностической работы служит связующем звеном со следующей фазой – планирования.

22.4.Планирование действий

Процесс консультирования вступает в свою третью фазу – планирование действий. На этом этапе идет поиск идей для возможных решений, выработка и оценка альтернатив, предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений.

22.4.1.Поиск идей, которых ждет клиент от консультанта, идет в следующей последовательности:

-поиск лучше начать с помощью «списка контрольных вопросов»: чего следует добиться с помощью новых мер, чем новая ситуация будет отличаться от прежней, будет ли результат иметь долгосрочный характер, какие могут возникнуть трудности, кого затронут изменения;

-затем нужно обозначить и ограничить направления поиска значением для организации, сложностью и другими факторами;

-разрабатывая пути решения проблем, консультант имеет свой опыт, и если его не хватает, надо использовать методы творческого воображения;

-творческое воображение – связывание вместе не связываемых раньше идей, когда  мышление проходит этапы осмысления проблемы, мыслительные усилия по поиску идей, инкубация, озарение, оценка идеи; существует множество коллективных приемов – мозговая атака, синектика, боковое мышление, метод 625; учет барьеров на пути к творчеству мышлению: боязнь выглядеть глупо, вера в один правильный ответ, соглашательство, поспешность, самоограничение и их преодоление.

Идеи есть, теперь надо оставить интересные, как это сделать?

22.4.2.Как оцениваются альтернативы? Теоретически надо разрабатывать все альтернативы, практически это невозможно. В управленческом консультировании используются критерии, при этом: идеальные альтернативы редки; количество критериев велико, но главные из них не оцениваются чаще количественно; многие критерии несопоставимы и противоречивы; для выбора критериев нужен бальный метод.

22.4.3.После этого необходимо предъявить клиенту выбранные решения. При долгосрочном контракте это войдет в промежуточный отчет, при краткосрочных — необходима процедура: устно при письменной поддержке, оставить документ и позже вернуться к решению. Цель – получить согласие клиента и надо подать все эффектно и объективно, разъясняя и убеждая. Но выбор – это личный выбор клиента.

22.5.Следующая фаза, завершающая совместную работу – это внедрение, ибо, если его нет, процесс консультирования не завершен. Клиент выбирает: при сложных изменениях он предлагает консультанту участвовать во внедрении, при простых ситуациях внедряет самостоятельно, при ограниченных финансовых средствах комбинирует варианты.

22.5.1.До начала внедрения следует разработать программу, лучше в виде сетевого графика для сложного задания; затем распределить обязанности для удобства контроля; задать определенный темп изменений; организовать контроль, который идет по темпу, содержанию, графику. Во время этого этапа проявятся достоинства старой и недостатки новой системы, недоработки, двусмысленности. Надо без торопливости все это рассматривать и учитывать.

22.5.2.Тактические рекомендации специалистов по внесению  изменений в методы работы:

а)тактика 1 – как можно раньше работникам надо показать наилучший вариант, над которым работает консультант, и как можно раньше вовлечь его в процесс выработки решения;

б)тактика 2 – вводить изменения надо большими порциями за очень короткий срок с интервалами на отдых – быстрее наступает более значительное улучшение и оно сохраняется на более длительное время;

в)для обучения персонала необходимо «повторять пройденное» несколько раз, что и надо предусмотреть в тактике интенсивного внедрения с интервалами – это тактика 3;

г)тактика 4 называется «переход от известного к неизвестному», надо разрушить миф о полезности старого, внести душевное беспокойство, сломать старые привычки для восприятия новой постановки дел;

д)тактика 5 – необходимо устанавливать трудные, но реалистичные цели, чтобы был высокий уровень ожиданий и чувство победы. Цели изменений должны иметь количественные, качественные и временные характеристики, то есть замена старого новым требует времени;

е)тактика 6 – необходимо учитывать объем информации, воспринимаемый человеком за один раз, поэтому надо разбить информацию на разделы от 5-8, новизна – физическая и умственная усталость, ожидание окончания и повышение внимания;

ж)тактика 7 – словесные убеждения нестабильны, для обоснования внесения изменений надо копить факты и их использовать;

з)тактика 8 – для процесса внедрения важно наладить систему обратной связи, иначе не осуществить контроль за внесением изменений.

22.5.3.Новый порядок надо поддерживать и «защищать от опасности»: контролировать непрерывную процедуру «откатывания назад», пока не забудется старое и хорошо не заработает новое; найти ключевые точки для контроля и назначить время и форму его проведения.

22.6.Завершающий этап консультационных услуг.

Завершение – пятая и конечная фаза, оно должно быть профессиональным. Здесь два аспекта – работа и взаимоотношения, решаются вопросы по времени прекращения сотрудничества, оценке проделанного, о последующих контактах, сдается заключительный отчет.

Время прекращения сотрудничества: или оговорено в контракте, или корректировалось по фазам, или клиент даст сигнал о прекращении, или конфликтная ситуация, или нет вариантов решения проблемы у консультанта, или проект оказался сложнее запланированного.

Оценка идет по процессу консультирования и по результатам. Оценивает клиент получение трех видов преимуществ: приобретенные новые умения и знания, внедрение новых систем: организационных, информационных и др., получение новой степени эффективности работы.

Оценка процесса консультирования идет по показателям: оценка контракта, средств для его выполнения, стиля консультирования, руководства выполнением задания различными способами – наблюдения, опросы, отчеты, справки.

Завершив задание, клиент и консультант решают, нужны ли последующие контакты.

Заключительный отчет содержит обзор выполненного (были, если промежуточные отчеты), рекомендации, предложения как поддерживать новую систему, контролировать ее и развивать.

 

10. Организация выполнения работ

 

23.Управление консультационным проектом

Управление в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник. Он формирует документы: техническое задание, по выбору фирмы, контракт, оценочные таблицы, по платежам. Принципы управления следующие: контроль принятия решений по ключевым вопросам проекта; участие его в обсуждении всех вопросов; учеба по получению навыков решения проблем; ограничения вмешательства консультантов в ряд проблем и самостоятельное их решение в организации; организация заключительной встречи. Ответственный за проект оформляет окончательный набор документов по разделам: отчет о проделанной им работе, оценка затрат на реализацию, оценка содержания и качества работ. Досье закрывается приказом первого руководителя.

 

24.Управление процессом контроля

Качество консультационного проекта в целом предопределяется грамотным построением отношений клиента и консультанта на всех этапах работы. Контроль – это умение сторон ценить время и считать деньги. Контроль должен быть непрерывным во времени, модель процесса контроля за ходом реализации консультационного проекта следующая:

 

 

Основные направления контроля: время, чтобы обеспечить завершение и достижение результатов в установленные сроки; финансы, чтобы расходы не превысили запланированные; информация как основа принятия решения; качество для выхода на запланированные показатели; организация процесса консультирования для достижения запланированных задач.

 

 11. Методы консультирования

 

25 Сущность и классификация методов консультирования

25.1. Под методом консультирования понимается общая схема, сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Методы консультирования называются социальными технологиями, так как они представляют из себя деятельность по изменению другой деятельности. Под методикой понимается совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действия по достижению поставленных целей. Методический инструментарий консультирования — это совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма. Классификация методов — это упорядочение методического инструментария по определенному признаку.

25.2. В процессе консультирования применяется большое число методов. Часть из них разработаны в социологии, психологии, статистике, матике, экономике и т.д. Они освещены в литературе. Другая часть методов служит основой конкурентных преимуществ консультанта, они не известны широкому кругу. В настоящее время разработана классификация методов, она позволяет осуществить быстрый поиск метода, в наибольшей степени соответствует характеру проблем. Самая эффективная классификация — выделение методов по этапам консультационного процесса. Классификация методов консультирования:

1.     Методы решения содержательной части проблем

1.1. Методы диагностики:

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, анкетирование, интервью, документирование, экспертиза, наблюдение, социометрика.

1.1.2. Методы обработки информации: анализ, синтез, сравнение, классифицирование, группировки, оценка взаимосвязей, обобщение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: экспертиза, дерево целей, логический анализ, контрольные вопросы.

1.2.2. Методы разработки решений: методы выработки альтернатив, методы анализа качества решений, деловые игры, методы групповой работы: мозговой штурм? синектика, метод Дельфи и др.

1.3. Методы реализации предложений: экспериментальные, специальные.

2. Методы работы с клиентом: метод обучения персонала, методы мотивации, методы убеждений, методы развития  творческого потенциала личностей. Все это методы организационного развития, направленные на изменение поведения через воздействие на систему ценностей.

Существуют и другие принципы построения классификаций: кабинетные, лабораторные и полевые; операционные и перспективные; специализированные и универсальные; затратные и беззатратные и т.д.

 

26 Характеристика методов решения управленческих проблем

 

26.1. Зарубежный опыт накопил методики решения проблем, относящиеся к трем типам инноваций: процессные методы, направленные на управление изменениями: TotalQualityManagement, Reengineering, TotalJmprowementи другие; ценностные методы, направленные на изменение менталитета работников и окружения: CultureChange, CoreCompetence; продуктовые методы, направленные на изменение бизнеса и продукта: StrategicManagement, Benchmarking, Outscoring,  Downsizingи другие. В развитии методов поступил качественно новый этап — начался интегрированный консалтинг, когда усилия направлены на комплексное решение проблем организации — в России это проблема реструктуризации. Наиболее типичные предложения западных консультантов — уволить плохих руководителей, сократить рабочую силу, поднять цены, сократить складские запасы, продать ненужные фонды, ужесточить финансовый контроль, усилить маркетинговые исследования, перепрофилироваться, закрыть убыточные производства и т.д.

26.2. Реинжиниринг — одна из популярных концепций в США и Западной Европе. Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в стоимости, качестве, сервисе, темпах. В США до 1990 года до 80% были контракты по реинжинирингу. Это крупномасштабный процесс, трудоемкий, долговременный, болезненный. В разрезе этого методологического приема используется множество самостоятельных методов, названных в классификации.

26.3. Менеджмент-аудит — это управленческая ревизия, независимая по отношению к организации, выявляющая управленческие проблемы: экспертная оценка текущего положения и тенденций развития. Это диагностический анализ конкурентных преимуществ предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз внешнего окружения. Российские консультанты разработали свои методы проведения менеджмент-аудита. Фирма «Эдвайзер» разработала программу ШЕРП-Шаги естественного развития предприятия, где работает Рапид-метод и технология «Прорыв». Следующий после менеджмент-аудита метод называется  Benchmarking- это непрерывный процесс сравнения и оценки по отношению к конкурентам. Метод Outsourcing- передача части функций конкуренту. Метод downsizing- метод снижения численности: метод TQM-TotalQwolitymanagement- вовлечение в систему повышения качества всего персонала предприятия. Сис «Аккорд» — информационно-компьютерная сис контроля качества организации деятельности предприятия. Для работы с клиентами в России создан метод МАР — механизм активного развития, для реализации метода создается на предприятии «Центр развития».

 

27. Технология мышления консультанта

Консультант использует в своей работе различные мыслительные операции и технологии. Часть их разработана мыслителями прошлого, часть —  в современной методологии. Техники мышления помогают упорядочить мысли, повысить культуру работы, сделать работу глубокой и выводы обоснованными. В настоящее время существует 16 позитивных и нейтральных техник:

1.     Анализ — метод расчленения задачи на части, их уяснение: проясняет сущность, углубляет понимание проблемы.

2.     Синтез — метод соединения частей в единое целое и определение основных характеристик целого на основе знания характеристик отдельных частей.

3.     Сведение — это переход от сложного к простому, когда перед нами изначально сложное явление и идет сведение известного для осознания неизвестного.

4.     Восхождение — техника перехода от простого к сложному, это движение мысли в виде суждений от истинных, бесспорных до глубинного понимания.

5.     Индукция — метод перехода от отдельных фактов к общим положениям, отдельное наводит на общее правило, закономерность.

6.     Дедукция — новая мысль выводится логически из предшествующих мыслей-предпосылок, базой служит доказанная мысль.

7.     Рефлексия — техника «рассмотрения» себя и проблемы со стороны, установление отношения к своим мыслям, реакция без осмысления.

8.     Понимание — выяснение содержания через интерпретацию, через повторение сказанного, углубление, нахождение связок, систизации содержания.

9.     Выращивание идеи — мыслительная работа разворачивания, развития идеи через ассоциации, нахождение слабых мест и устранение ошибок.

10.Непонимание — мысль прорабатывается, когда кем-то обнаруживается непонимание и требуются еще доводы, аргументы, факты, убеждения.

11.Сомнение — техника глубокой проработки через необходимость ответа на вопросы — так ли это, верно ли, равно ли, не мало ли, не много ли и т.д.

12.Проблематизация — мыслительная техника, заключающая в требовании еще раз объяснить, почему именно так можно решить этот вопрос.

13.Критика — фиксация недостатков, позволяет увидеть слабые стороны, конструктивно относиться к недостаткам, отстаивать свои убеждения.

14.Отрицание — выработка навыков аргументации; это нет-стратегия, состоящая в отвержении утверждений.

15.Инверсия — утверждение прямо противоположное тому, что высказано: это поиск других аргументов, другого подхода.

16.Доведение до абсурда — мысль, которую надо опровергнуть, доводят до абсурда, затем фиксируется связь абсурдного вывода с основным тезисом.

 

28. Формирование фондов методов

Для облегчения выбора метода консультирования с учетом его этапов создаются фонды (банки, библиотеки) методов. Цель их формирования — накопление знаний о том, каким инструментом-методом быстрее всего решить задачу клиента. Основной принцип формирования фондов — включение качественных методов, что позволит впрок экономить время, ресурсы, обеспечивать контроль работы консультантов, включаться в работу быстро и без особых проблем. «Знание имеет ноги», если учесть 50% текучесть среди консультантов. Поэтому рациональнее оставлять после себя отчеты с подробным описанием методик. Качественные банки  методов создали транснациональные юридические, рекрутинговые, бухгалтерско-аудиторские компании. Создание банка — трудоемкий, дорогой и непрекращающийся процесс с круглосуточным к нему доступом консультантов. В России банки начали формироваться по этапам консультационного процесса, по функциональным подсисм, по проблемам.

 

 12. Качество консультационных услуг

 

29. Качество консультационных услуг

 

29.1. В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня — А, В и С. А — базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В — соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С — общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество — это результирующая взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т.д.  Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть — замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.

29.2. Направление оценки результатов консультирования

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

Прямые количественные результаты — это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные — это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т.д. Косвенные количественные результаты — привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные — установление контактов, обучение клиентов и др.

Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

29.3. Сис измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом — это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения и т.д. Оценка процесса консультирования — это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы — это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т.д.

29.4. Основная составляющая эффективной работы консультанта — богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:

—         создание объединенных команд консультантов из различных организаций

—         открытая публикация результатов с освещением методов

—         создание «фондов» методов

—         привязка гонорара к результатам процесса и т.д.

Для повышения эффективности  консультанты: вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

 

 13. Развитие управленческого консультирования в России

 

30. Современные тенденции развития управленческого консультирования

Становление отечественного консалтинга связано с переходом к качественно новому типу экономики. За период с 1985 по 1995 год число консалтинговых фирм возросло с 20 до 350. Идет изменение спроса в направлениях, принятых рыночной экономикой, приоритетные области — инвестиционно-финансовые проблемы, маркетинг, постприватизация, оценка имущества, банкротство, развитие территорий и т.д. Структура доходов по АКЭУ показала следующие ранги направлений: корпоративная стратегия и организационное развитие, финансовые системы, маркетинг, информационные системы, управление проектами.

Усредненная характеристика отечественной консультационной организации:

а) три группы организаций: незначительно число фирм, работающих на уровне зарубежных стандартов; небольшие организации регионального уровня; организации на базе НИИ и вузов (20%);

б) основные виды организационно-правовых форм — ЗАО, ТОО, ООО, 80% из них — коммерческие;

в) почасовая форма оплаты труда не применяется, чаще оплата после получения результата в процентах от него;

г)  началось становление служб внутреннего консультирования;

д) особенности кадрового состава: преобладание вузовских работников; началось переобучение кадров в Школе консультантов АНХ при правительстве РФ.

 

31. Карта российского консалтинга

Оценка работы 56 крупнейших российских консалтинговых компаний показала следующее:

—         основной потребитель консалтинговых услуг — промышленность

—         наибольшее число фирм оказывают финансовые услуги в торговле

—         самый существенный вклад вносит компания IBS, работающая в Газпроме, Лукойле, Сибнефти и др.

Портрет нового заказчика следующий. Представители большинства финансовых компаний говорят о качественно новых требованиях, предъявляемых менеджерами фирм-клиентов к потенциальным клиентам-исполнителям. Несколько лет назад соображения престижа при обращении в крупную международную компанию играли большую роль, обращения были типа «помогите», душат налоги. Ситуация в 2000 году изменилась. Вложения в повышение квалификации управленческого персонала дают о себе знать. Современный клиент консалтинговой компании — top-менеджер, который прекрасно разбирается в современных методах анализа, великолепно знает управленческие технологии и его требования — умные идеи консультант пусть сам и реализует, раз ему за это платят. Консультанта нынче выбирают под проблему организации.

 

32. Рейтинг консалтинговых компаний

В настоящее время в стране два рынка консалтинговых услуг — реальный и виртуальный, оцениваемые соответственно в 300 млн. долларов и 1,2 млрд. долларов.

Реальный консалтинг — это очевидный рынок, за 1999 год он по России составил: 37% юридические и налоговые услуги; 24% — управленческий и бизнес -консалтинг; 7% — информационные технологии; 4% — оценочная деятельность; 3% — бухгалтерские услуги; 25% — прочие.

Виртуальный консалтинг —  зарубежные поступления на российский консалтинговый рынок — 1,2 млрд. рублей, через Tacisподдержка Центров развития городов. Они независимы от государства, но зависят от Tacis. На их деньги иностранные консультанты оказывают поддержку предприятиям, но зарплата зарубежного консультанта в 7 раз выше российского и ее из этих денег и получают зарубежные консультанты, и чистая прибыль их  1 млрд. рублей в год, и он не пересекает российских границ: сами деньги выделили, сами их и разобрали.

 

33. Потенциал развития услуг

За последние три года отношение в России к найму консультантов изменилось. Какова эволюция спроса?

—         западные консультанты завоевывали Россию пряником потенциальных инвестиций: западные модели управления, западная сис учета

—         следующим по спросу был маркетинг, ибо доходы стали зависеть от грамотного управления продажами и от информации о насыщенности рынка товарами; кризис смешал предпочтения, предпочтения получают менее качественные и дешевые товары, спрос на маркетинг упал

—         резко возрос спрос на консультирование оп стратегическому планированию для завоевания своего места на рынке

—         резко возрос спрос на услуги по управлению человеческими ресурсами

—         отстает в России сектор ИТ, особое место по-прежнему занимают налоговые и юридические консультации.

 

 14. Консультирование по вопросам местного самоуправления

 

34. О муниципальном консалтинге в России

В процессе становления и развития местного самоуправления (МСУ) в России в период 1993-2001 года как нового, самостоятельного института местной власти, в среде практиков, исследователей, ученых и представителей общественности возникла колоссальная потребность в консультационных услугах по широкому спектру муниципальных проблем. Можно сказать, что в ходе строительства муниципальной власти в России формируется сектор профессиональных консалтинговых услуг, хотя динамика развития этого процесса не удовлетворяет заинтересованных клиентов и требует ряда кардинальных шагов.

Что можно в общем виде сказать о клиентах — органах МСУ, потребителей консультационных услуг в сфере МСУ?

По результатам анализа состояния и поведения клиентов в отношении необходимости использования или неиспользования консультационных услуг в муниципальной проблематике можно выделить следующие проблемы:

1.     Не сформировавшийся у клиентов — органов МСУ системный взгляд на структуру власти, на ее назначение на местном уровне и на устройство, на функции власти в России в целом. Все это говорит о том, что отсутствует у органов МСУ четкая самоидентификация — определение своего места и набора собственных управленческих функций.

2.     Недостаточный уровень профессиональной подготовки высших должностных лиц органов МСУ и муниципальных служащих. По последним данным Госкомстата, только 1,5% работающих в органах МСУ имеют профильное образование по специальности «Государственное и муниципальное управление».

3.     Отсутствие четкого представления о будущем характере деятельности у депутатов представительных органов МСУ на этапе предвыборной компании и в процессе исполнения депутатских полномочий на муниципальном уровне. По экспертным оценкам, только 20-25% депутатов муниципальных Советов оправдывают ожидания избирателей.

4.     Сложность и многообразие проблем, которые приходится решать в повседневной практической деятельности лицам МСУ, что зачастую не позволяет правильно выбрать приоритеты и достичь ощутимых результатов для населения муниципального образования.

5.     Отсутствие  у руководителей органов МСУ знаний или практических навыков построения и организации деятельности муниципальных служащих на принципах эффективного управления и организационного развития.

6.     Отсутствие на муниципальном уровне собственных консультантов — практиков.

7.     Отсутствие у органов МСУ осознанной необходимости использовать в практической управленческой деятельности системы «муниципальных консультационных услуг». Высшие должностные лица — главы муниципальных образований в большинстве своем не имеют представления о возможностях консультантов   или просто не считают нужным обращаться к их опыту и знаниям.

8.     Минимальные финансовые возможности, неритмичное и недостаточное исполнение местных бюджетов, а часто и неплатежеспособность органов МСУ не позволяет им обратиться в консалтинговые фирмы для обеспечения консультационной поддержки деятельности муниципальной власти.

9.     Закрытость информации со стороны клиентов, особенно финансового и имущественного характера, о деятельности органов МСУ, нежелание показывать истинную картину состояния МСУ.

10.Отсутствие публичного (гражданского) контроля за деятельностью органов МСУ, нежелание населения контролировать деятельность местной власти не заставляют ее работать эффективнее и не стимулируют ее к социально-экономическому развитию территории.

Что можно сказать общими словами о консультантах — исполнителях консультационных услуг в сфере местного самоуправления? Реальное состояние дел на рынке муниципального консалтинга, характеризующее поведение консультантов на современном этапе, обусловливается следующими причинами:

1.     Недостаточный профессиональный уровень консультантов, работающих в сфере МСУ, отсутствие навыков практического консультирования.

2.     Отсутствие системы профессиональной подготовки и переподготовки консультантов. Российский консультант по вопросам МСУ возник на отечественном рынке достаточно стихийно как реакция, ответ на проблему становления и развития муниципального управления.

3.     Отсутствие корпоративной системы профессионального сотрудничества и взаимодействия между консультантами, работающими в сфере муниципального консалтинга.

4.     Нежелание большинства консультантов осуществлять свою деятельность в системе единых ценностей, нежелание разработать и подписать Кодекс консультанта и следовать ему.

5.     Акцентирование внимания консультантов по МСУ больше на анализе и рассмотрении проблем, нежели на поиске путей их решения.

6.     Активное применение игротехнических технологий, оцениваемых как удовлетворительные с точки зрения выработки навыков коллективной работы, развития системного подхода к собственной профессиональной деятельности, многими консультантами по вопросам муниципального управления. Однако уже отмечено, что игровые тренинги применимы для решения общих проблем и в меньшей степени позволяют решать частные задачи, каких в практической деятельности муниципальных служащих огромное множество. Кроме того, игровые технологии требуют отвлечения большого количества специалистов, чрезвычайно громоздки, поэтому руководители органов МСУ неохотно идут на подобные технологии консультирования.

7.     Отсутствие системы изучения опыта деятельности консультантов по МСУ и муниципальному управлению, комплексного электронного банка данных о такой деятельности.

Каково же взаимодействие между клиентами и консультантами в сфере МСУ? Отношения между ними в сфере муниципального консалтинга определяют степень конструктивности и системности их взаимодействия. В настоящее время это взаимодействие эффективным в полной мере назвать нельзя по вышеобозначенным причинам и по следующим основаниям:

a)     отсутствие доверительных отношений между клиентами и консультантами

b)    существенная разница в ожиданиях от процесса консультирования у клиентов и консультантов

c)     несовпадение ценностей клиентов и консультантов при осуществлении взаимодействия по вопросам консультирования в сфере МСУ

Каковы же внешние воздействия на консультантов и клиентов, осуществляющих взаимодействие в сфере местного самоуправления? Неудовлетворительной динамике развития процесса муниципального управленческого консультирования существенным образом способствуют внешние воздействия (влияния, ограничения) со стороны различных политических, экономических, социальных, информационных факторов, к которым можно отнести следующие:

a)     жесткое противодействие становлению и развитию МСУ органов государственной власти, особенно на уровне субъектов РФ

b)    недостаточная поддержка процесса формирования власти на местном уровне со стороны государства

c)     отсутствие стабильности в экономических процессах,  невыполнение государством финансовых гарантий в отношении МСУ

d)    выбор неэффективной территориальной и структурной организации местного самоуправления

e)     низкая управленческая культура муниципального уровня власти

f)      отсутствие системного информационного обслуживания органов МСУ

g)     негативное отношение к консультационной деятельности в целом, к муниципальному консалтингу в частности.

 

35. Консультационные услуги и роль консультанта органов местного самоуправления

Развитие самоуправления как базиса демократического общества предполагает достаточно высокий уровень подготовки работников органов МСУ, и без квалифицированной помощи консультантов развивать самоуправление невозможно. Это в свою очередь возлагает на консультантов исторически важную миссию — оказание помощи муниципальным образованиям в скорейшем формировании эффективной и действующей системы управления.

Что же означает быть консультантом по проблемам местного самоуправления?

Уже знаем, что понятие «консультировать» означает «давать советы». Консультант органов местного самоуправления — это человек, который дает советы местным властям. В связи с этим консультант, как правило, является специалистом в сфере местного самоуправления. Услуги, оказываемые консультантами в сфере местного самоуправления, представляют собой разновидность нематериальных продуктов деятельности называются консультационными услугами.

Большинство консультантов органов МСУ специализируется по отдельным направлениям: по финансам, в области права, по ЖКХ, по кадрам и т.д.

Консультационные услуги органам МСУ могут оказывать самые различные органы, организации и лица. Консультированием органов МСУ занимаются органы государственного управления, в функции которых входит оказание методической и консультационной поддержки МСУ:

—         на уровне РФ — департаменты и учреждения Министерства по делам федерации и национальностей РФ;

—         на уровне субъектов РФ — соответствующие структурные подразделения исполнительных органов власти;

—         общественные организации, целью деятельности которых является методическая и консультационная поддержка МСУ: ассоциации (АКУОР), союзы (Союз российских городов), конгрессы (Конгресс муниципальных образований);

—         научные и исследовательские учреждения, специализирующиеся на вопросах МСУ;

—         организации (консультационные фирмы) и физические лица (индивидуальные консультанты), для которых оказание консультационных услуг является основным предметом деятельности.

Как и все,  консультанты органов МСУ работают на коммерческой основе, органы МСУ определяют сферу задач консультанта, заключают с ним контракт, и, соответствуют оплату его услуг.

Основная часть работы консультанта ориентирована на решение конкретных проблем. Здесь необходимо напомнить, что местные власти покупают услуги консультанта МСУ, когда он сталкивается с проблемой, которую не в состоянии решить самостоятельно. Для местных властей консультант — это посторонний человек, работающий в другой организации; консалтинговые компании это чаще всего частные компании или смешанные, имеющие доли государственного капитала. Иногда, (уже есть примеры) местным властям удается возродить, взрастить своих собственных внутренних консультантов — организационных и стратегических экспертов, помогающих спроектировать будущее развитие сообщества. Профессиональные консультанты работают за плату, по контракту, в течение ограниченного периода времени.

В большинстве стран профессия «консультант» не требует специального диплома, поскольку не существует четко обозначенных специальных знаний, совокупность которых позволяла бы человеку стать консультантом. Это связано с разнообразием сфер деятельности, где требуются консультационные  услуги. В принципе назвать себя консультантом, что накладывает определенный отпечаток на критерии и процедуру выбора консультантов.

Задача консультанта трудна. Работа консультанта не похожа ни на одну профессию, которую можно получить, обучаясь в университете.

Особенности профессии консультанта — не столько в образовании и имеющемся опыте практической работы, которые он призван выполнить, и в тех навыках работы с клиентами, которые отличают данную профессию от многих других. Ремесло консультанта можно познать только на практическом опыте и в тяжелом труде.

Каковы же цели привлечения консультантов по проблемам местного самоуправления?

Органы МСУ покупают услуги консультантов, проводя сравнительный анализ стоимости консультационных услуг и пользы от них, которая может быть конкретной в разной степени.

Конкретная измеримая польза может проявляться при реализации следующих мер:

1.     Снижение бюджетных расходов: за счет более совершенного финансового управления, конкретных сбережений и т.д.

2.     Увеличение доходов бюджета: за счет более совершенного финансового управления, лучшего сбора налогов, выявления новых источников доходов и т.д.

3.     Развитие текущих или стратегических планов будущего развития органов МСУ.

Сложнее оценить эффект от таких мероприятий, как: обучение работников МСУ навыкам управления, выработка новых способов организации управленческого труда, совершенствование взаимодействия между управленцами разного уровня.

Местные власти первоначально обдумывают, насколько реальна для них возможность самостоятельно найти решение проблемы вместо того, чтобы обращаться к консультантам за помощью. Конечно, существует во многих муниципалитетах нехватка профессионалов, но чаще авторитарное поведение лиц, стоящих у власти есть причина их неэффективной работы.

Покупая услуги консультанта по проблемам МСУ, местные власти получают доступ к определенным сферам МСУ: дополнительные кадровые ресурсы, профессиональный опыт, новые методы решения проблем.

Все это может заложить основу долгосрочного совершенствования всей системы работы в муниципалитете — административной и политической. Зачастую услуги консультанта представляют собой нечто вроде «струи свежего воздуха» — новых способов мышления работников МСУ.

Каковы же особенности работы консультанта органов местного самоуправления?

Органы МСУ как органы публичной власти существенно отличаются от частных предприятий тем, что они управляются лицами, избранными населением, и тем самым представляют собой систему политического управления.

Перед органами МСУ стоят иные задачи, нежели перед частными компаниями. Их деятельность должна быть направлена на обеспечение будущего развития конкретного местного сообщества и повышения благосостояния его граждан, в то время как деятельность частной компании преследует получение максимальной прибыли.

Местные выборные лица не являются профессиональными управленцами — это рядовые люди, которые должны представлять интересы всех слоев населения. Профессионалы — муниципальные служащие — должны помогать им в работе.

Местные выборные лица не всегда действуют рационально, т.к. одним из мотивов их действий чаще всего является желание переизбраться на новый срок. Пример такого поведения — это предвыборные обещания избирателям, которые практически невозможно выполнить в дальнейшем, т.к. они противоречат сути грамотного управления.

Эти особенности МСУ усложняют работу консультанта и должны им учитываться. Консультанту органов МСУ необходимо принимать во внимание соотношение политических руководителей и профессионалов в организации органов МСУ, их взаимное влияние, ибо чаще всего политическое руководство препятствует осуществлению наиболее очевидного и рационального решения.

Каковы же формы консультирования местных властей?

Можно выделить следующие типовые формы консультирования органов МСУ:

1.     По способу проведения:

—         консультирование на месте, локальное, с выездом в органы МСУ

—         Дистанционное, на расстоянии, с использованием IT

2.     По количеству привлекаемых консультантов:

—         индивидуальное (работает один консультант)

—         групповое (работает группа)

3.     По предмету консультирования:

—         решение конкретных проблем, работают узкие служащие

—         организация процессов, помощь органам МСУ организовать те или иные процессы

—         диагностика проблем, выявление причин возникновения существующих проблем

—         смешанное консультирование

4.     По способу организации консультирования:

—         разовое консультирование, когда известна проблема, она конкретна, должна иметь единственное решение, здесь достаточно одного визита или одного дистанционного контакта

—         постоянное консультирование, когда заключен длительный договор на консультационное обслуживание

—         проектное консультирование на большой объем услуг по заранее заданной цели

         В зависимости от иных оснований классификация форм консультационной деятельности может быть иной.

Четыре роли консультанта в консультационном процессе

1.     Эксперт — специалист

В этой роли от консультанта ожидают особых знаний и особого опыта в какой-то определенной сфере в МСУ. Например, запрашивая консультанта в сфере исполнения бюджета, органы МСУ исходят из того, что консультант не только обладает профессиональными знаниями в вопросах финансов и бюджета, но и владеет спецификой МСУ, особенностями финансового взаимоотношения между государством и МСУ, имеет навыки работы с местными бюджетами.

2.     Диагностик

Эту роль можно сравнить с отношениями врача и пациента. Через сбор информации — ее анализ — к измерению и оценке состояния. Можно диагностировать политический климат, мотивацию персонала, рабочую атмосферу, организацию работы.  Диагностик дает ответ — в чем состоит проблема, это очень трудная роль, ибо точную картину получить невозможно, главное — чтобы органы МСУ научились такому, что можно применять в другой ситуации.

3.     Партнер

В такой роли консультант и местные власти решают проблемы в тесном сотрудничестве. Обе стороны вносят свой вклад профессиональными знаниями и компетенцией. Суть — до принятия решения совместно обсудить как можно больше аспектов в целях снижения будущих конфликтов, проанализировать ситуацию со всех точек зрения. В подобных консультационных проектах органы МСУ напрямую вовлечены в работу, решение совместное, результаты на более качественном уровне, работники органов МСУ учатся методам работы. Здесь консультант играет очень важную роль, т.к. он должен обладать способностью работать с людьми, одновременно контролируя и их, и свое поведение, направляя работников МСУ на решение проблем.

4.     Консультант процесса

В такой роли задача консультанта состоит в оказании содействия в организации процессов, происходящих в муниципальном образовании. Здесь консультант находится рядом с местными властями, философия работы — «помоги помочь самим себе», т.е. кроме решения проблем есть возможность «роста» участников. Это проект высокого уровня, здесь к поведению консультантов предъявляются высокие требования — внимание к партнерам, гибкость, умение управлять процессом, терпеливость, открытость, коммуникабельность.

Все названные роли консультанта обычно смешаны, роль его может меняться по мере выполнения проекта. Консультант свою роль должен видеть заранее и четко.

 

 15. Договор на оказание консультационных услуг

 

36. Цикл консультационного проекта

Существуют различные способы организации консультационной деятельности, одной из основных форм является консультационный проект.

Договор на оказание консультационных услуг заключается органами МСУ либо на основе прямых переговоров с консультантом (фирмой), либо по итогам конкурсного размещения заказа на такие услуги.

Каков круг участников проекта?

Здесь принципиально возможными являются следующие схемы:

1.     Двусторонняя: заказчик — подрядчик

         Заказчик: финансирует оказание услуг и является их получателем

Подрядчик: самостоятельно оказывает консультационные услуги

2.     Трехсторонняя: заказчик — подрядчик — выгодоприобретатель

         Заказчик: финансирует оказание услуг

Подрядчик: самостоятельно оказывает консультационные услуги

Выгодоприобретатель: лицо, получающее услуги

Трехсторонняя: заказчик — генеральный подрядчик — субподрядчик

Заказчик выступает одновременно организацией и получателем услуг

Генеральный подрядчик сам не оказывает услуги, а привлекает для этого субподрядчиков

3.     Четырехсторонняя: заказчик — выгодоприобретатель — генеральный подрядчик — субподрядчик

         В зависимости от круга участников возможны и другие схемы.

Крупные консультационные проекты обычно включают в себя нижеперечисленные этапы и элементы этапов.

Подготовительная стадия:

1 — объявление тендера

2 — первые контакты с клиентом

3 — планирование проекта

4 — написание проектных предложений

Реализация проекта:

5 — сбор информации

6 — анализ и выводы

7 — рекомендации что сделать, изменить

8 — их устное представление

9 — формирование отчета

Реализация рекомендаций:

10 — осуществление рекомендаций

Работа после окончания проекта:

11 — оценка и отслеживание результатов

Необходимо отметить, что между объявлением тендера и подписанием контракта может пройти много времени, поэтому будет необходимо проверить, насколько ТЗ соответствует текущей ситуации, т.е. действительности.

 

37. Маркетинг консультационных услуг

Органы МСУ, как и любые иные заказчики, не станут покупать консультационные услуги у консультационных компаний, о существовании которых и о их работе они ничего не знают. Компании, которые никому не известны, не будут и приглашены на тендер.

Поэтому компаниям, консультирующим органы МСУ, необходимо заявить о себе — это можно назвать маркетингом.

Маркетинг консультационных услуг состоит в продвижении собственных продуктов на рынок, и с этой точки зрения он включает следующие мероприятия:

—         создание информационных материалов о компании

—         рекламирование компании

—         непосредственное обращение к потенциальным клиентам

—         разработка страницы в Интернете

Информационные материалы

Информационные материалы должны содержать описание компании и ее продукта, т.е. услуг. Примеры описания: оптимизация расходов местных бюджетов путем внедрения конкурсных механизмов размещения муниципальных заказов: совершенствование системы управления жилищно-коммунальным хозяйством; внедрение программного обеспечения учета муниципальной собственности; изыскание дополнительных источников доходов местных бюджетов и другие.

Кроме того, если у компании есть опыт работы в органах МСУ, лучше дать краткое описание сделанных проектов. Кроме того, необходимо назвать ведущих консультантов компании с указанием Ф.И.О., основной квалификации, опыта, профессионализма.

Реклама

Рекламная компания стоит очень дорого, поэтому консультационные компании для максимального эффекта должны выбрать группу муниципальных образований как наиболее вероятных клиентов и свою рекламу направлять именно им. Для этой цели наиболее подходят специализированные журналы, рассчитанные на органы муниципальных образований. В России их издают Союз российских городов, Союз малых городов России, РИС «Муниципальная власть», Институт муниципального управления и т.д. — это региональные и местные журналы.

Консультационные компании могут также изучить вопрос через участие в ежегодных конференциях ассоциаций местных региональных властей, где можно раздать, продать свои рекламные материалы, провести выставку.

Непосредственное обращение

Как только компания определила сегмент рынка, на котором она собирается работать, к некоторым клиентам можно обращаться непосредственно, для чего именно им надо разослать свои рекламные материалы по почте — мэру, председателю муниципального совета или администрации. В материалах указывается специфика предлагаемых услуг, после надо связаться и нанести визит к наиболее вероятному клиенту.

Страница в Интернете

Использование ITиграет огромную роль, поэтому консультационные компании должны иметь свои странички в Интернет, которые будут распространять информацию о них, помогать устанавливать прямой контакт. В Интернет имеет выход ограниченное пока число органов МСУ, но в ближайшее время ситуация измениться радикально, и к этому все должны быть готовы.

 

38. Исследование рынка консультационных услуг

Выбрать сегмент рынка для консультационных услуг возможно только после его изучения. На изменение ситуации на рынке консультационных услуг в наибольшей мере сегодня влияют следующие факторы:

—         разработка нового федерального или местного законодательства

—         изменение финансовой ситуации в муниципальном образовании

—         социально-экономическое развитие муниципального образования, развитие старых и появление новых видов бизнеса

—         специальные федеральные и местные программы, разработанные для этих муниципальных образований

Для консультационной компании чрезвычайно важно быть в курсе всего, что происходит в этих четырех областях с тем, чтобы суметь разобраться и предложить свою модель решения проблем, возникающих в ходе развития выбранного сектора рынка.

Консультационная компания должна стремиться к тому, чтобы присутствовать на важных мероприятиях, проводимых для органов МСУ муниципального образования — на региональных совещаниях, ежегодных конференциях и т.д.

Один из способов продемонстрировать свою компетентность — подготовить статьи по основным проблемам местных властей выбранного сегмента рынка и издать их в специальных журналах и газетах. Можно издать небольшие проспекты — брошюры, книги по анализу ключевых проблем и примеры того, как с ними можно справиться.

Наконец, консультационная компания должна описывать информацию о том, какие проекты выставляются на конкурс. Об этом — в следующей части рассматриваемой темы.

 

39. Конкурсное размещение заказов на консультационные услуги

В настоящее время в Российской Федерации отсутствует единообразная практика размещения заказов на консультационные услуги в сфере МСУ.

Несмотря на существование федерального и регионального законодательства, регламентирующее конкурсное размещение публичных заказов, на практике подобные процедуры в отношении консультационных проектов практически не применяются. Это связано: с одной стороны — с очень небольшим числом консультационных проектов, которые финансируются органами МСУ; с другой стороны — со спецификой самих услуг, отсутствием традиций отбора, наличием субъективных интересов и т.д. Что касается проектов в сфере МСУ, осуществляемых в РФ международными и зарубежными организациями, то информацию о конкурсах можно получить через Интернет.

Как же происходит конкурсное размещение заказов на консультационные услуги?

Для достаточно крупных консультационных проектов принято приглашать на конкурс по меньшей мере три компании, которые представят свои предложения. Конкурс может быть открытым и закрытым, т.е. с ограниченным числом участников.

Открытый конкурс на консультационные услуги обычно проводится в два этапа. На первом этапе конкурса компании предоставляют краткую информацию о себе и о своих возможностях. на основе заявлений о готовности принять участие в конкурсе составляется список расширенный (если получается), потом укороченный за счет отбора наиболее интересных компаний. На втором этапе компаниям из этого краткого списка предлагается представить в течение определенного срока свои предложения.

Закрытый конкурс предусматривает немедленный выбор трех компаний для предоставления предложений.

Будет ли конкурс открытым или закрытым, определяется объемом проекта и законодательством в данной сфере. Чаще применяются закрытые конкурсы (до 2001 года) из-за специфики заказа — круг компаний очень ограничен из-за необходимости иметь особую квалификацию, специальные навыки работы в органах МСУ, которые сами функционируют недавно. Отношение к такому подходу неоднозначно, т.к. негативным последствием такой политики является по существу искусственное сдерживание развития рынка данных услуг. В последние годы многие заказчики постоянно изменяют свою политику, проводя открытые конкурсы на  консультационные услуги в сфере  местного самоуправления.

Какие же существуют основания для приглашения на конкурс (тендер)?

В случае проведения открытых конкурсов консультационная компания сама определяет, в каких проектах, выставленных на конкурс, она хотела бы участвовать. Это неотъемлемая часть работы по исследованию рынка.

Что же касается закрытых конкурсов, то на него заказчики — органы МСУ приглашают известные компании и компании с хорошей репутацией.

К сожалению, наиболее в Российской федерации распространена практика, когда местные органы власти не проводят тендеров, а обращаются непосредственно к заранее полюбившейся компании. Данный подход должен считаться негативным, поскольку он способствует устранению конкуренции, что, в свою очередь, приводит к более высоким ценам, низкому качеству, стагнации, свертыванию рынка консультационных услуг.

Только получив и сравнив несколько конкурирующих приложений, органы МСУ могут получить полное представление о том, что можно в действительности приобрести за деньги, запланированные на тот или иной проект. Практика бесконкурсного размещения негативно отражается на поведении и стиле работы консультантов, поскольку нередко профессионализм, свежесть идей подменяются желанием во что бы то ни стало угодить заказчику, возрастает в этой сфере угроза коррупции.

 

 

40. Разработка технического предложения

Как правило, любое предложение (заявка) на оказание консультационных услуг содержит, как минимум, две основные части: содержательную, т.н. техническое предложение; финансовую, т.н. финансовое предложение. В техническом предложении наряду с собственно содержательной концепцией выделяют кадровую и временную части.

Какова же структура предложения?

Если проект крупный, то вначале ТЗ готовит заказчик. Структура ТЗ, в соответствии с которой будет строиться техническое предложение, обычно следующая:

—         исходные данные информация о проекте

—         цели проекта

—         объем работ

—         организация проекта

—         временные рамки проекта

—         ожидаемые результаты

—         требуемые вложения

—         имеющиеся средства

При обычных проектах в сфере МСУ технические и финансовые предложения объединены (при крупных принято сначала знакомиться с ТЗ, потом только финансовые вопросы).

Составление предложения – серьезная работа. На его основе консультант будет строить свою работу, к нему обращаются в случае недоразумений и необходимости согласований.

Как уже отмечалось выше, предложение имеет структуру, соответствующую техническому заданию, т.е. исходные данные и информация о проектах: цели проекта, объем проекта, временные его рамки, запланированные результаты, отчетность, кадровое обеспечение, финансовый вопрос. Прежде чем готовить вышеобозначенное предложение – заявку, консультанту необходимо посетить органы местного самоуправления для получения определенной информации: количество жителей в муниципальном образовании, основные сферы деятельности, оргструктура администрации и т.д. На этой встрече определяется, срабатываются ли стороны друг с другом. Иногда посещение запрещено, если вы как консультант участвуете в конкурсе.

Рассмотрим подробнее структуру проектного предложения.

Исходные данные и информация о проекте. Как правило, такая информация содержится в тендерной документации в качестве введения к ТЗ: принципы обращения к консультантам, какие существуют проблемы и что привело к их появлению, все это в общем виде.

Цели проекта. В предложениях должен быть раздел с указанием цели проекта. Она должна быть четко и однозначно сформулирована, поясняя,  чего хотят добиться местные власти, начиная проект.

Содержание работы. В предложениях приводится перечень работ, который должен быть сделан для решения проблем, названные ранее.

Методы работы, организация и временные рамки. Консультант содержание своих методов не раскрывает, примерный перечень методов следующий: изучение существующих письменных материалов, анализ принятых решений, анализ оргвопросов, интервью со специалистами, опрос мнения депутатов, обсуждение в малых группах, круглые столы и др.

Организация, управление и контактные лица. Предложение должно содержать раздел о структурной организации проекта и управлении им. Это должна быть схема, где проект разбивается на отдельные блоки – пакеты и нумеруется. Пакет содержит набор действий (шагов, мероприятий), направленных на достижение результатов. За каждым блоком закрепляются эксперты с указанием количества времени, необходимого на реализацию тех или иных действий.

В структуре проекта отражается порядок управления им, особенно новейшие методы управления: отход от линейной и функциональной к матричной, сочетающей различные подходы в единой схеме. Матричная схема организации способствует увеличению гибкости в принятии решений, сочетание коллегиальности с индивидуальной ответственностью конкретных лиц, улучшает обмен информацией, повышает мотивацию консультантов.

Определяя организационную структуру проекта, необходимо продумать возможные роли координационного комитета и рабочей группы, согласовать фамилию, имя, отчество лиц для контактов на постоянном уровне.

Для консультанта очень важно продумать вопросы организации и управления заранее, т.к. он не может находиться ежедневно в органах МСУ и «контактный» человек от органов МСУ в отсутствие консультанта отвечает за ход работ (это может быть группа). Если таких людей добровольно не назначили, надо назначать письменными приказами с подробными инструкциями – кто и за что отвечает. Не следует забывать, что некоторые служащие органов МСУ могут быть заинтересованы в том, чтобы ничего не делалось или делалось медленно. В крупных проектах детализация плана может быть осуществлена на более крупных этапах.

Временные рамки и результаты. В предложении должен быть расписан подробный план действий с указанием временных рамок для того, чтобы продемонстрировать потенциальному клиенту, что консультант в состоянии планировать и управлять проектом. Для этих целей чаще составляется таблица следующего содержания:

вид деятельности

сроки

что делает

что должен делать

консультант

клиент

результат

риски

вложения

На этом этапе важно определить, что именно будет делать сам клиент. Если он ничего делать не собирается, проект может быть сорван. Как правило, клиент отвечает за следующие виды деятельности:

—         подбор информации из различных источников

—         участие в интервью

—         выделение служащих для работы в проекте

—         формирование координационной и рабочей группы

—         участие в семинарах

—         комментарии по отчетам

Клиенту необходимо брать часть работы на себя, ибо это уменьшает общую стоимость проекта и поможет обучить служащих администрации ведению аналитической работы.

Важно продумать риски, чтобы их совместно избегать. Некоторые клиенты считают, что это дело консультантов, однако только их активное участие в проекте значительно снижает риск неудач.

Вложения в проект могут быть со стороны клиента и консультанта. Вклад со стороны консультанта можно указывать в чел/днях консультаций. Со стороны клиента также, но очень ориентировочно. Материальные затраты перечисляются только по наименованию.

Отчетность. Для небольших проектов составляется один заключительный отчет, содержащий и анализ, и рекомендации. В крупных проектах несколько отчетов – первоначальный, промежуточный, заключительный.

Кадровое обеспечение. Кадровое обеспечение проекта зависит, в первую очередь, от его объема, продолжительности. Для небольших проектов достаточно одного консультанта. Для крупных проектов – команда консультантов должна быть квалифицированной. Из них должен быть определен руководитель проекта, он же его эксперт, если проект не очень крупный. В средних и крупных проектах наряду с руководителем проекта и экспертами может использоваться технический персонал на полный или часть рабочего дня. Использование персонала определяется задачами проекта, объемом необходимых услуг и их спецификой,  условиями конкурентной борьбы для получения заказа.

 

 

 

41. Составление финансового предложения

Объем средств, предоставляемых для реализации проекта, определяет заказчик обычно «рамочной» формой: не должны превышать…

Какова же процедура определения цены?

Стоимость услуг можно подсчитывать несколькими способами:

—         фиксированное время консультаций: это человеко/дни, часы работы консультанта, помноженное на стоимость единицы рабочего времени консультанта плюс фиксированные расходы (транспорт, суточные и т.д.)

—         фиксированное время консультаций — тоже, что было раньше, но плюс часть расходов (определить число «поездок» заранее нельзя)

—         укрупненная общая цена услуг (независимо от постоянной и переменной части)

—         консультация на основе стоимости каждого визита консультанта

—         смешанная калькуляция (1-4)

Невозможно сказать, какая форма является лучшей, все применяются — но во внутренней среде предприятия — органов СМУ.

В условиях конкурентных рынков в консультационной деятельности окончательная цена — не консультация себестоимости, а соотношение платежа способного спроса и предложения на рынке — т.е. тем, что практически не зависит от консультантов. Задача консультационной фирмы — постоянно следить за рынком, за стоимостью услуг, и стоимость собственных услуг оставались конкурентоспособной.

Стоимость единицы рабочего времени консультанта зависит в первую очередь, от того, состоит ли он в постоянных трудовых отношениях с консультационной фирмой или оказывает ей услуги по разовому договору. Во-вторых, стоимость рабочего времени консультанта зависит от его квалификации, опыта.

В различных проектах за единицу может быть принята различная единица времени. В проектах ЕС за основу принимается человеко-день. При определении стоимости годовая заработная плата консультанта на постоянной основе делится на количество рабочих дней, часов, месяцев в году.  Необходимо считать основную заработную плату с надбавками, премиями, отпускными, отчислениями.

Если консультант оказывает консультационной фирме по разовому (гражданско-правовому договору) услуги, то размер его гонорара определяется по соглашению с компанией.

Следует ли платить разную зарплату разным консультантам, но работающим в одной компании? Да, поскольку их труд оплачивается по разным ставкам, исходя из опыта, должности. Руководитель проекта получает больше чем эксперт, эксперт — больше чем проектный администратор, и т.д. Если в ТЗ не определена процедура расчета цены, ее будет определять сама консультационная компания.

Важно быть реалистичным с самого начала, не стоит предлагать все сделать за 150 часов, если вы хорошо знаете, что для этого потребуется 200. Часто местные власти считают, что реалистичная цена слишком высока, ибо для органов МСУ всегда трудно изыскать средства, тем более если потребуется дополнительная оплата, поэтому местные власти чаще хотят знать полную цену с самого начала.

Необходимо знать, что средства на проекты по консалтингу часто изыскиваются в виде дополнительной финансовой помощи от городского совета, только единичные органы МСУ закладывают в годовой бюджет необходимую сумму на получение консультационных услуг.

Если время, запланированное на консультации, было израсходовано до окончания работы проекта, вы должны быть готовы к тому, что в большинстве случаев без дополнительной оплаты надо будет закончить проект. И только в том случае, когда сам муниципалитет породил причину, приведшую к необходимости продлить работу проекта, либо местные власти каким-либо другим способом смогли увидеть, что на решение задачи необходимо больше времени, чем было запланировано — только в этом случае вы можете рассчитывать на дополнительное финансирование.

 

42. Разработка и содержание договора (контракта)

Когда стороны: органы МСУ и консультант пришли к соглашению относительно содержания и порядка предоставления услуг (техническое предложение), стоимости и условий оплаты, финансовое предложение, наступает время заключения договора (контракта).

С правовой точки зрения, речь может идти о гражданско-правовом договоре оказания услуг. Их общепринятые разделы: наименование, адреса сторон, права, обязанность, ответственность сторон, срок действия, порядок разрешения споров, основания и порядок прекращения — характерны и для договоров на оказание консультационных услуг.

К числу отдельных особенностей договора с органами МСУ на оказание консультационных услуг  могут быть отнесены следующие:

—         Обязанности консультанта в части содержания, качества и сроков предоставляемых услуг в договоре можно подробно не описывать, т.к. это предмет технического предложения, которое оформляется как обязательное приложение к договору

—         в случае, если в результате переговоров после изучения технического предложения договорились об изменении последнего (что запрещено при конкурсном размещении заказов), то в договоре эти изменения закрепляются

—         обязанности заказчика — органа МСУ — в техническом предложение не определены. Это результат последующих договоренностей, и их надо включать в текст договора

—         отдельным разделом закрепляются специфические отношения, связанные с конфиденциальностью, авторскими правами, недопустимостью замен консультантов без согласия заказчика

К числу важных элементов надо отнести: для крупных проектов надо просить предоплату = 25% от общей суммы и из-за нестабильного финансового состояния муниципалитетов.

 16. Методы ведения консультационных проектов для органов местного самоуправления

43. Планирование проекта

Как уже отмечалось ранее, одним из основных шагов на пути к успешной реализации консультационных услуг является его планирование, как для крупных, так и небольших проектов.

Рабочий план должен использоваться консультантом как инструмент координации и управления проектом в ходе его осуществления. Управление проектом по консультированию подразумевает как контроль консультационной компанией своих консультантов, так и контроль действий представителей органов МСУ со стороны местных властей.

Рекомендуется осуществлять планирование двух видов:

—         генеральное: укрупненный план проекта с основными этапами, ключевыми мероприятиями и сроками;

—         текущее: детальный план действий на отдельный период с подробным описанием мероприятий, сроков, ответственности.

Если значительная доля ответственности и работы возложена на органы МСУ и они с ней согласились, то составляется согласованный план.

Достаточно часто на клиента возлагаются обязанности по сбору предварительной информации на начальном этапе работы проекта, чтобы сэкономить время консультанта, поэтому именно здесь большую роль играет планирование.

Возложение определенных обязанностей на конкретных лиц

Это чрезвычайно важно — возлагать четко определенные обязанности на конкретных лиц таким образом, чтобы их все точно знали. Каждая из сторон разрабатывает свой собственный план, чтобы менеджер проекта — старший группы консультантов — мог использовать эти планы как инструмент управления.

Менеджер проекта должен отводить время для того, чтобы гарантировать постоянный контроль за качеством выполняемой работы.

 

44. Организация проекта и привлечение к работе

Организация проекта зависит от его размера и существенно отличается.

1.     В небольших проектах, как правило, задействованы один-два консультанта, которые обычно работают и с ограниченным количеством лиц в органах МСУ. В некоторых случаях формируется группа ключевых представителей клиента для того, чтобы обсуждать вопросы с широким кругом участников и потом успешно реализовать предложения.

2.     Более крупные и сложные проекты характеризуются более широким кругом лиц, вовлекаемых в проект, большой продолжительностью и комплектностью. Значит, будет более сложной и организация проекта, поэтому здесь необходимо:

—         своевременное и четкое планирование проекта и его отдельных частей

—         сочетание единоличного руководства проектом с коллегиальной выработкой решений

—         ведение матричной структуры организации проекта

—         сочетание персональной ответственности отдельных консультантов с делегированием полномочий внутри проекта

—         поддержание постоянных контактов между руководителем проекта и руководителями органов МСУ в целях обмена информацией

—         периодическая отчетность и использование различных методов работы

Это лишь некоторые требования, которые необходимо учитывать при организации проектов по консультированию органов МСУ,  в действительности их можно сформулировать гораздо больше.

Консультационные проекты уникальны, поэтому важнейшая заповедь консультирования – постоянный творческий подход, поиск новых путей решения проблем.

Если проект очень сложный, создается координационный комитет. Если проект затрагивает несколько секторов, сфер деятельности органов МСУ, то может быть создано несколько рабочих групп с формулировкой их обязанностей, ответственности, планов работы с указанием временных рамок.

 

45. Информирование общественности о проекте

Осуществить проект по консалтингу — это довольно серьезное испытание для органов МСУ. Привлечение консультантов может быть обусловлено:

—         переживаемым местными властями кризисом;

—         невозможностью решить проблемы собственными силами

—         политическими соображениями

Так или иначе,  но привлечение консультанта органами МСУ, как правило, не проходит незаметным, по меньшей мере в стенах самой местной власти.

Само существование проекта может породить немало слухов, поэтому весьма полезно перед началом проекта устроить брифинг. Во время его проведения можно увидеть и услышать консультанта, который при всех разъяснит цели, ход, временные рамки проекта, а заодно и сам оценит обстановку в органе МСУ, ответит на вопросы. Проводить брифинги можно регулярно, если есть что важное сообщить, обсудить.

Однако если в работе участвует значительное число служащих, можно остановиться на издания информационных писем в ходе работы проекта. Консультант вместе с координационным проектом формулирует текст, это поддерживает интерес к проекту, если он идет длительное время.

Средства массовой информации — газеты, ТВ задействуют при согласии клиента —  удовлетворение любопытства населения и информационное сообщение.

Каковы же способы сбора информации в органах

местного самоуправления?

Для выполнения консультационного проекта необходимо получить доступ к следующим служебным материалам:

—         информации по экономике, финансовой статистике муниципалитета

—         законодательным актам местным властям

—         протоколам заседаний муниципального совета, собраний, встреч, совещаний и т.д.

—         схемам организационно-административных структур, должностным инструкциям, обязанностям

—         записям: копии аудиторских проверок, вырезки из местной прессы, отчеты и рекомендации предыдущих консультационных проектов и т.д.

У администрации не все материалы могут быть в готовом виде, некоторые из них она имеет право не показывать, список материалов для консультанта, которые надо предоставить, надо предварительно обсудить, ибо это база для проекта.

Для решения проблем консультанту чаще всего надо знать мнение, позиции людей по тем или иным вопросам. Эту дополнительную информацию интервью или анкетированием.

 

46. Организация интервью и процедура анкетирования

Прежде чем сделать выбор в пользу интервью или анкетирования, надо решить для себя ряд вопросов.

Первый — количество участников. Если вы хотите, чтобы в этом мероприятии принимало участие большое количество участников, то на проведение интервью уйдет много времени, ибо на одно уходит = 50 мин., а еще редактирование. И если в опросе должно быть 30-40 человек, лучше провести анкетирование.

Второй фактор — характер самого опроса. Чаще ответы на вопросы анкеты «да-нет», и еще есть «не знаю», без объяснений. А в интервью сам опрашиваемый формулирует ответ, подбирает слова, что позволяет тоньше, глубже разобраться в нюансах информации, но — она становится более объемной — значит при ее редактировании повышается ответственность консультанта.

При процедуре интервью: необходимо подготовить список вопросов, создать атмосферу доверия и соблюдать правило: «Слушать внимательно». При подготовке к интервью неплохо заранее предложить участникам те вопросы, на которые они будут отвечать. Это дает им возможность подготовиться, ответят полно и глубоко. Список вопросов можно заслушать на каком-нибудь заседании, можно назвать только разделы изучаемого вопроса.

При проведении интервью важно начинать его с разговора, не связанного непосредственно с темой беседы, это создаст спокойную доверительную атмосферу. Кроме того, участнику интервью должна быть гарантирована анонимность, доверие. Опрашиваемый должен придерживаться вопросов, в которых не должно быть мнения консультанта и его комментариев. Участника интервью надо слушать терпеливо, даже если он не говорит ничего нужного, для людей это честь, но брать интервью тяжело: вопрос — атмосфера — реакция, запись ответа. По окончании можно зачитать наиболее важные моменты, чтобы убедиться, что все записано верно, а для этого еще раз главное правило: слушать внимательно.

В чем состоит процедура анкетирования? Анкета — бланк стандартной формы, консультант лично не встречается с заполняющими. Заполните основные моменты, на которые надо обратить внимание при анкетировании.

1.     Зачем проводить опрос? заполняющие анкету должны знать, с какой целью их опрашивают, значит, анкету всегда должна начинать вступительная часть, где объясняются цели, как будут использованы результаты, чаще объясняется, почему анкета анонимная.

2.     Кого следует опрашивать? Это важный момент, Это соответствие расхода средств и времени и результата, пользы. Можно опросить всех, но если всех — много? Как выбирать? Здесь нужны критерии отбора, их надо объяснять, даже если с ними не согласны. Критерии должны быть объективными, для повышения оптимальности ответов лучше соглашаться на десяток дополнительных.

3.     Кто готовит вопросы? Их может готовить сам консультант, координатор проекта, рабочие группы, представители респондентов, все зависит от содержания опроса, но это те люди, которые имеют отношения к консультационному проекту. Вопросы можно формулировать как выбор ответа: одного из нескольких предложенных.

4.     Глупый вопрос — глупый ответ. Каков вопрос, таков и ответ, гласит старое правило. Вопросы должны быть качественные, а именно:

—         задавайте простые и понятные вопросы, избегайте технических терминов, иностранных слов, неоднозначных мыслей

—         задавайте конкретные вопросы, не задавайте вопросов типа «Как вы считаете, ваш завод функционирует нормально?». Ответ «да» или «нет» не объясняет, почему именно «нет»

—          в одном вопросе надо спрашивать об одном, нельзя в один вопрос закладывать «организацию» и «безопасность»

—         соотнесите спрос с конкретным местом и временем, не спрашивайте вообще, а конкретно его месту, году, месяцу

—         избегайте гипотетических вопросов, эти вопросы начинаются со слова «если»: «сделали бы вы то-то, если бы было то-то»

—         используйте вопросы — фильтры, которые задаются один за другим, второй углубляет первый, и если на второй нет ответа, ответ на первый не точный

—         ставьте вопросы в порядке логической последовательности. Если в анкете много вопросов, систизируйте их, чтобы мысли не перескакивали с темы на тему.

—         используйте короткие формулировки

—         избегайте вопросов, содержащих подсказку. Например, «считаете ли вы, что бремя налогов в России велико?». Все ответят «да» без колебаний.

Качество вопросов, к сожалению, хорошо видно, когда закончен опрос и вы анализируете ответы.

В дополнение к сказанному можно сказать следующее. Надо обдумать, хотите ли вы иметь короткие ответы (да-нет) или развернутые, в виде эссе. И еще — вопрос об анонимности. Имя отвечающего не должно быть известно ни консультанту, ни органам МСУ, иначе не будет откровенных ответов. Опрос будет качественным, если на муниципальном уровне собраны 80% анкет, на региональном — 50%.

Ну, и напоследок хороший совет. Всегда планируйте себе достаточно много времени в Предложении клиенту на анализ результатов опроса или анкетирования. Всегда на это уходит больше времени, чем ожидалось, даже при наличии компьютерного оборудования.

 

47. Порядок проведения проектных мероприятий

В рамках реализации консультационных проектов консультантам нередко приходится организовывать различные мероприятия с участием множества лиц. К числу таковых относятся: круглые столы, совещания-диспуты, семинары, деловые игры.

Поскольку это не предмет курса, поэтому запомним следующие рекомендации:

1.     Своевременно планируйте и согласовывайте с клиентом соответствующие мероприятия, если хотите добиться максимального числа участников из тех, кого вы хотели бы пригласить.

2.     Согласовывайте с клиентом в общих чертах программу мероприятия.

3.     Программа мероприятия должна быть интересной, захватывающей, не длинной, надо заранее продумать все мелочи, имейте запасные варианты их проведения.

4.     Приглашая на мероприятие, делайте это лично и вручайте программу, приглашайте только заинтересованных, не гонитесь за массовостью.

5.     Сделайте на мероприятии благоприятную обстановку, чтобы все могли высказаться при желании, ваше мнение не должно быть доминирующим.

В зависимости от категории мероприятия можно сформулировать множество других требований по организации круглых столов, совещаний — диспутов, семинаров, деловых игр.

 

48. Порядок написания отчетов

Конкретным результатом работы проекта письменный отчет, требования:

—         отчет должен быть хорошо структурирован и легко читаем

—         отчет должен быть конкретным, особо выводы и рекомендации

—         должна соблюдаться его «типовая» структура, а именно:

1.     Введение. Краткое изложение выводов.

2.     Методы работы и база данных.

3.     Результаты анализа.

4.     Рекомендации.

Введение: формулируются цели (ранее определенные), называются координационные и рабочие группы. Затем суммируются выводы, чтобы иметь самое общее представление о проделанном, а как это было сделано — в последующих разделах.

Методы работы и база данных: обозначаются методы работы и объясняется та база данных, которая была собрана для получения рекомендаций: сколько и как получены данные путем интервью, то же по анкетированию, откуда брались цифры по финансовым показателям — заслуживает ли доверия база данных?

Результаты анализа  представляются в различном виде: таблицы, текст, графики.

Рекомендации в конце отчета — это основной «товар» консультанта, это самый важный раздел, по нему судят о качестве проекта.

После того, как отчет с рекомендациями готов, он должен быть направлен в органы местного самоуправления, членам координационного совета. Затем должна произойти встреча для обсуждения рекомендаций.

И еще один момент. В зависимости от сущности проекта и позиции местных властей строится политика со СМИ. Для СМИ надо получить разрешение ОМСУ, эти основания оговариваются в договоре.

В чем будет состоять работа после представления заключительного отчета? Некоторые проекты заканчиваются после того, как принят отчет. В задачи других будет входить помощь в реализации мероприятий. Реализация мероприятий — очень трудная задача. Главное — их должен поддержать глава МСУ, высшее политическое руководство муниципального образования. Однако изменения не происходят сами по себе, Всегда есть инициаторы и противники. Для реализации необходимо:

—         возложение обязанностей на отдельные отделы и лица

—         план действий по реализации

—         финансирование мероприятий по реализации

—         механизмы контроля

 

49. Оценка работы консультанта

Оценка может быть внутренней, когда сама компания оценивает результаты своей работы, и внешней — с участием клиента.

В ходе внутренней проверки — оценки могут изучаться вопросы достижения целей проекта, использование методов, правильность финансовых расчетов. Цель — повышение качества консультирования. Внешнюю оценку делают совместно с заказчиком.

Затем идет окончательное решение финансовых расчетов. Схема платежей оговорена в контракте, чаще — 50% выполняется после окончания проекта, после получения продукта клиентом. Схема: 30% — предоплата, 30% — в ходе проекта, 40% — по окончании.

И, наконец, каковы же отличительные особенности плохого и хорошего консультанта? Рассмотрим некоторые ошибки, которые совершают консультанты по проблемам МСУ:

—         переоценка своих возможностей и компетенции

—         консультант сулит золотые горы, обещает больше, чем он может выполнить

—         не выдерживается дистанция с клиентом, ибо консультант это контрольное лицо, нельзя входить в альянс с рядом лиц

—         чрезмерное теоретизирование проекта

—         недооценка политических процессов, аспектов в организации

—         получение слишком быстрых оценок, суждений, рекомендаций

—         нереальность  предложений для реализации по времени, средствам

         Что отличает хорошего консультанта — все прямо противоположно вышесказанному.

 17. Работа консультантов в муниципальных образованиях

50. Правотворческая деятельность в органах местного самоуправления и участие консультантов

Рассмотрим проблемные группы консультирования — их восемь — с позиций: профессиональной характеристики консультанта, существа проблемы, шагов консультанта по обеспечению ее решения.

Осуществляя консультационную деятельность по правовым проблемам в сфере МСУ, консультант должен знать:

1.     Основы права

2.     Основы законодательства РФ

3.     Законодательство РФ в области МСУ:

—         ФЗ «Об общих принципах организации МСУ в РФ»

—         ФЗ «О финансовых основах МСУ в РФ»

—         ФЗ «О гарантиях конституционных прав граждан избирать и быть избранными в органы МСУ и должностными лицами МСУ»

—         ФЗ «Об основных гарантиях избирательных прав и право на участие в референдуме граждан РФ»

4.     Иметь практический опыт разработки проектов правовых актов органов МСУ.

Главное, на что надо обратить внимание — это системность в работе над нормативными правовыми актами органов МСУ, иметь средне и долгосрочные планы нормотворческой работы

Формирование системы местных актов может идти в следующей последовательности:

—         выявление на основе анализа законодательства сфер, в пределах которых органы МСУ осуществляют правовое регулирование

—         определение внутри обозначенных сфер круга вопросов, подлежащих правовому регулированию со стороны органов МСУ, их классификация по отраслям права

—         ранжирование проблем для правового регулирования по приоритетности с учетом местных условий и формирование перечня нормативных правовых актов, подлежащих разработке

—         формирование средне и долгосрочных планов местной нормотворческой деятельности

Разрабатывается конкретный проект нормативного правового акта по типичному плану: формирование проблемы, ее предмета, подпроблем, их пределов, концепции акта, проекта, соглашения, доработка, экспертиза, оформление.

Принятие нормативного правового акта и вступление его в силу еще не означает решение проблемы. С момента вступления акта в силу возникает новая проблема — реализация его в практической деятельности, т.е. в сфере.

Решение этой проблемы во много связано с восприятием принятого акта теми группами населения, чьи интересы он затрагивает, а это может быть полная поддержка, частичная, активное противодействие — значит надо прогнозировать реакцию на появление нормативных актов среди различных слоев населения и проводить с населением определенную целенаправленную работу:

—         информирование населения о проблемах, требующих нормативного правового разрешения

—         организация публичного обсуждения указанных вопросов (СМИ, собрания, совещания)

—         привлечение в рабочие группы по подготовке проектов заинтересованных групп населения

—         использование механизма народной правотворческой инициативы

         Каковы же последовательные шаги консультанта по решению правовых проблем?

—         анализ состояния (полнота, непротиворечивость) местной нормативной базы

—         оценка системности, наличие планов нормотворческой деятельности

—         показать клиенту проблемы и последствия от их не снятия

—         сформировать предложения по их устранению, показать их положительные последствия, принять участие во внедрении

Пример консультирования

Муниципальный округ «Дворцовый» в составе Санкт-Перербурга (микрорайон в центральной части города): образован в 1998г., население — 15000 чел. Выбраны на 1998г. представительные органы МСУ.

Проблемы стадии формирования муниципального образования:

—         структура органов МСУ

—         формирование собственности

—         формирование бюджета

—         правовое обеспечение деятельности

Контракт на влис

2 консультанта

Стоимость 3200 долларов

Главное — вопрос правового обеспечения деятельности, сначала был разработан Устав округа вновь, т.к. предыдущий был слаб по вопросу правового обеспечения деятельности, поэтому главное было сделано: копии должны быть нормативные акты, какова структура первоочередных актов, как организовать эту работу.

Главные трудности у консультантов были следующие: отсутствие правовой грамотности депутатов, слабое владение юридическими «техниками», неполнота и противоречивость законодательства РФ.

 

51. Организационное развитие муниципального образования

Работа в сфере организационного развития муниципального образования, консультант должен знать:

—         ФЗ «Об общих принципах организации МСУ в РФ»

—         ФЗ «Об основах муниципальной службы в РФ »

—         ФЗ «О финансовых основах МСУ в РФ»

—         ФЗ «О гарантиях конституционных прав граждан избирать и быть избранными в органы МСУ и должностными лицами МСУ»

—         ФЗ «Об основных гарантиях избирательных прав и право на участие в референдуме граждан РФ».

         Кроме того, надо знать:

—         основы теории управления

—         принципы и методы оргпроектирования

—         иметь практический опыт разработки оргструктур и уставов муниципального образования

         Какие могут быть использованы подходы к формированию территорий муниципальных образований?

В условиях свободы выбора любой из возможных моделей территориальной организации МСУ: поселение, группа поселений, часть поселения, двухуровневая территориальная организация МСУ, выбирает органы МСУ. По каким критериям:

1.     Наличие территориального коллектива (общины, коммуны, местные сообщества), объединенного общими интересами в целях удовлетворения основных жизненных потребностей (предпочтение поселенческий критерий: каждое поселение  это муниципальное образование).

2.     Наличие инфраструктуры (школы, больницы, транспорт и т.д.), обеспечивающих реализацию этих потребностей.

3.     Наличие собственной ресурсной базы для исполнения функций, закрепленных за МСУ, что осуществляется государством.

         Учитывая приоритетность первого критерия, надо стремиться так локализовать территорию муниципального образования или если нет 2 и 3, то применять двухуровневую территориальную организацию.

Как происходит выбор организационных моделей МСУ? Как идет ее формирование?

Поскольку население имеет право свободного выбора организационной модели МСУ (непосредственно или через своих представителей), необходимо знать консультанту и клиенту подходы к оценке применимости той или иной модели в его конкретных условиях.

1.     Надо знать базовые модели и их суть: сильный мэр — совет, слабый мэр — сильный совет, совет — управляющий, городская комиссия, мэр — сход.

2.     Не существует хороших и плохих моделей организации МСУ,                 плюсы и минусы проявляются по отношению к конкретной ситуации.

3.     Выбор модели осуществляется исходя из устойчивости системы, адаптивности системы.

         С выбором модели организации МСУ имеется лишь конфигурация местной власти. Модель дает соотношение трех основных элементов системы: представительного органа МСУ, высшего должностного лица, местного административно-хозяйственного органа.

Дальнейшая работа предполагает разработку внутренних структур базовых органов:

—         внутреннее структурирование представительного органа МСУ (комиссии по направлениям деятельности, территориальные группы и др.)

—         более сложной является работа по формированию структуры местной администрации, основные принципы формирования которой следующие: основные принципы, положенные в основу формирования рациональной структуры местной администрации.

1.     Соответствие субъекта управления управляемому объекту

2.     Соответствие структуры управления исполняемым функциям

3.     Сочетание горизонтального (обеспечиваемых управление структур) и вертикального (управление отраслью муниципального хозяйства)

4.     Сочетание единоначалия и коллегиальности

5.     Исключение дублирования функций

6.     Разделение функций планирования, исполнения и контроля

7.     Агрегирование однотипных функций

         Каковы же последовательные шаги консультанта по решению проблем организационного развития?

Для достижения целей консультирования необходимо выполнить следующие действия:

—         провести анализ модели организации местного самоуправления в муниципальном образовании: территория, организационная модель, структура местной администрации

—         установить степень соответствия существующей модели рассмотренным выше принципам, и в случае несоответствия

—         сформировать предложения по совершенствованию территориального и организационного устройства муниципального образования и их эффективность, которая может проявляться по разному

—         разработать и предложить механизмы совершенствования территориальной и организационных основ МСУ в муниципальном образовании

—         принять непосредственное участие во внедрении предложений

Пример консультации в муниципальном образовании

«Печерский район» Псковской области

Муниципальное образование «Печерский район» включает в себя г. Печеру и ряд сельских населенных пунктов.

Население — 25000 жителей

Проблема — совершенствование структуры органов самоуправления.

Срок проекта — 3 года, финансирование — по Федеральной программе государственной поддержки местного самоуправления.

Район по программе включен в число опорных зон, был выполнен анализ состава территории района; структуры органов МСУ; предварительное обсуждение проблем с депутатами, главой администрации района, с сельскими поселениями; даны были предложения и шли консультации в период внедрения.

В результате, территория Печерского района разделена на пять волостей, две из них ресурсно достаточны по собственности и бюджету получили статус муниципального образования, три — административно-территориальные единицы района (АТЕР), где работают территориальные органы районной администрации. Во всех волостях страны старосты и органы территориального общественного самоуправления. За волостями закреплены источники доходов. Основные трудности те же: неподготовленность кадров и несовершенное законодательство.

 

 

52. Управление финансами и бюджетный процесс

Консультируя органы МСУ и специалистов местных администраций консультант должен знать: бюджетное и налоговое законодательство (в частности, Бюджетный кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, ФЗ «О финансовых основах МСУ в РФ»), должен знать принципы управления местными финансами, принципы организации бюджетного процесса в муниципальном образовании, иметь опыт практической работы в органах МСУ.

Следует обратить внимание клиента на необходимость разработки технологии формирования, утверждения и исполнения бюджета, для этого требуется:

—         установить правовую основу бюджетного устройства в муниципальном образовании, бюджетного процесса

—         установить перечень участников бюджетного процесса (органы МСУ, их структурные подразделения, муниципальные предприятия и учреждения, иные организации или физические лица, связанные с местным бюджетом)

—         установить отношения между участниками бюджетного процесса, подлежащие регулированию, процедуры и сроки подачи бюджетных заявок

—         установить процедуры составления проекта местного бюджета, его вынесения на рассмотрение представительным органам МСУ

—         порядок утверждения местного бюджета

—         правила исполнения местного бюджета, подготовки отчета

—         установить порядок контроля за исполнением местного бюджета

 18. Муниципальный консалтинг

 

53. Информационные системы органов местного самоуправления

Как показывает социологический опрос, работники муниципалитетов разного уровня постоянно испытывают затруднения в поисках необходимой для работы информации, нуждаются в огромном количестве баз данных и слабо сами владеют информационными технологиями. Для создания информационной системы местного самоуправления необходимы этапы:

—         определения содержания баз данных, источников и технологии получений информации, разработка принципов построения поисковой системы

—         создание базы данных на основе прикладных программных средств, подготовки методики и обучение пользователей

—         ведение, пополнение и обновление базы данных

Эффективность органов местного самоуправления определяется качеством управленческих решений, для чего необходима их информационная поддержка, главным образом информационно-аналитическая. Это объясняется тем, что большинство решений принимается в уникальных ситуациях, в условиях большой неопределенности и дефицита времени. Исследования показали, что муниципалы отдают предпочтение индивидуальной работе с консультантами. Основные виды консультирования в органах местного самоуправления следующие: юридический аудит, бухгалтерский аудит, консультирование и инвестиции, маркетинговые исследования, кадровое консультирование, управленческое консультирование.

 

54. Каково же место консалтинга в процессе становления местного  самоуправления?

Реформа местного самоуправления — одна из самых радикальных, принципиально меняются функции, распределение полномочий и возникают проблемы с финансами, налогами, статусом территории и т.д. Пока консультанты приглашаются в органы местного самоуправления как «пожарная команда», а необходимо, чтобы местное сообщество научилось решать проблемы своими силами. Главная особенность консультирования местного самоуправления — выявление специфики «места» и превращения ее в потенциал развития и источник дохода. Без опоры на уникальные особенности территории невозможно поднять уровень и качество жизни населения. В чем польза местному самоуправлению от консультационных проектов: получение возможности по-новому взглянуть на ситуацию, найти ресурсы доходности территории и научиться их осваивать.

37.Социальный консалтинг направлен на решение проблем социума, ибо социальное обслуживание — это фундаментальная технология муниципальной работы. На муниципальном уровне социальная работа имеет национальные границы и этнорегиональную специфику. Социальный консалтинг в сфере местного самоуправления разделяется на четыре основных направления:

—         информирование, т.е. сообщение информации без оценки мнения о ней

—         совет, т.е. сообщение информации вместе с оценкой мнения о ней

—         консультирование, когда все внимание направлено на человека, и консультирование переходит во взаимодействие

—         взаимодействие — это когда социальные консультанты помогают гражданам достичь ясного понимания самого себя и помогают использовать свои силы, чтобы найти самому подходящее для себя решение

 

55. Консалтинг в области молодежной политики

Категории молодежи, нуждающиеся в консалтинговых услугах: молодежь без материальной базы для вхождения во взрослую жизнь; молодые семьи: семьи, имеющие инвалидов; малообеспеченные семьи; многодетные семьи; неполные семьи: безнадзорные дети и др. В России начинают создаваться специальные службы «Консультационные услуги для молодежи», для чего анкетированием надо обобщить молодежные проблемы, их осмыслить, ранжировать; затем выяснить информационную потребность — в нормативных актах, занятости и рынке труда, молодежном предпринимательстве и т.д. Для успешной реализации государственной молодежной политики необходимо поднять уровень организационной деятельности местных органов — центров по делам молодежи.

 

56. Как построить муниципальный консалтинг?

Анализ информационных потребностей органов местного самоуправления позволил назвать первоочередные задачи для построения муниципального консалтинга:

1)     Формирование и развитие качественной стороны системы муниципального консалтинга — методика, структура, источники, виды информации

2)     Обеспечение оптимального соотношения аналитической и статистической информации, предоставляемой органам местного самоуправления

3)     Разработка и внедрение новых информационных технологий, основанных на современной технике и методах

4)     Активное использование информационных ресурсов через Всероссийский центр Муниципальной информации и Всероссийский научный центр местного самоуправления

5)     Выяснение основных проблем местного самоуправления для организации муниципального консалтинга.

         Основные блоки проблем следующие:

—         проблемы нормативно-правового характера: правовые акты по местному самоуправлению, разграничение полномочий, становление муниципальной власти и т.д.

—         блок финансово-экономических вопросов: формирование доходной части местного бюджета, бюджетное отношение с субъектами РФ, управление муниципальной собственностью и т.д.

—         блок проблем управления муниципальными образованиями: структура и функции местных органов власти, управление М.О. и д.

—         вопросы социальной политики: государственные социальные стандарты, социальная защита населения и т.д.

—         организация муниципальной службы, реформа ЖКХ, реорганизация АПК, проблемы малых городов, малый бизнес и т.д.

57. Муниципальная деятельность, муниципальный консалтинг и научно-инновационная деятельность органов местного самоуправления

Россия переходит на социально-ориентировочную рыночную экономику, поэтому неизбежно возникают новые системы, новые технологии; поэтому появилась фундаментальная подготовка специалистов по ГиМУ и вновь появился новый сектор управления как сумма науки, муниципального консалтинга и инновационной деятельности. Основные направления этого сектора — разработка путей решения  конкретных задач местного самоуправления и разработка общих рекомендаций, чему должно способствовать совершенствование муниципального консалтинга, повышение эффективности учебного процесса по ГиМУ, активизация инновационной деятельности. Для этого надо изучить, сохранить, развить и использовать научно-инновационный потенциал территории;  проводить мониторинг для  постоянного обновления и социологический опрос. Информация по ГиМУ должна храниться в университетах, где готовятся специалисты по ГиМУ. Мониторинг — базовый инструмент муниципального консалтинга.